مدیر در نقش رهبر تحول گرا
در عصر حاضر روند تغییرات و تنوع ابزار مورد استفاده در جریان زندگی، هر روز بیشتر می شود. سرعت تغییرات و دگرگونی به حدی است که هیچ یک از افراد بشر حتی در یک قرن گذشته پیش بینی چنین تغییراتی را نمی کرد.
رقابت جهانی و تجارت رو به رشد در شرق و غرب، در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه، فضایی به شدت ناپایدار برای تمامی کسب و کارها ایجاد كرده است.
جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر به شدت احساس می شود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبرانی تحول گرا خواهد بود. اقدامات رهبری تحول گرا این امكان را به شركتها می‌دهد تا به هنگام رقابت در یك محیط متلاطم و غیر قابل پیش بینی عملكرد خود را ارتقا دهند. هنگامی كه اجزا رهبری تحول گرا به عنوان مكمل سایر اقدامات رهبری به كار رود، می‌تواند به یك منبع مزیت رقابتی برای شركت تبدیل شود و استفاده از این مزیت رقابتی می‌تواند كمك قابل توجهی در رقابت استراتژیك و كسب بازده بالاتر در كوتاه مدت و بلند مدت كند. در واقع بدون رهبری تحول گرای اثر بخش‏، احتمال اینكه شركت بتواند به هنگام مواجهه با چالشهای اقتصاد جهانی به عملكرد برتر و حتی رضایتبخش دست یابد، كاهش خواهد یافت. در این مقاله رهبری تحول گرا، محدوده و فرایند توسعه رهبری تحول گرا و اجزای آن مورد بررسی قرار می گیرد ودر پایان مقایسه ای بین اقدامات رهبری تحول گرا و رهبری سنتی صورت می گیرد. مقاله حاضر از نوع توصیفی است ودر آن برای جمع آوری اطلاعات مربوط به ادبیات موضوع از روش كتابخانه ای استفاده شده است. نتایج حاصل از این تحقیق می‌تواند به سازمانها در جهت كسب بازده بیشتر در محیط رقابتی كمك كند.

مقدمه
امروزه اداره سازمانهای عظیم و پیشرفته مرهون زحمات مدیران لایق، مطلع و با كفایتی است كه با به كارگیری دانش و فنون مدیریت در انجام این امر مهم توفیق یافته‌اند. پیشرفت روز افزون تكنولوژی و كاربرد روبه تزاید آن در سازمانهای مختلف، وظایف دشواری را بر عهده مدیران گذارده است. یكی از وظایف اساسی مدیر در فرایند مدیریت، رهبری سازمان است. در واقع عصارة رهبری، آن نفوذ قابل توجه و روبه افزایشی است كه توسط رهبر بر روی زیردستان اعمال می‌شود و در رأس وظایف رسمی و سازمانی یك مدیر قرار دارد. این خصیصه رهبری یكی از ویژگیهای برجسته و جوهره اصلی هر مدیر واقعی است. مدیران برای موفقیت وایفای نقش مؤثر در سازمان علاوه بر دارا بودن نگرش اقتضایی نسبت به متغیرهای محیطی، باید سازمان و مدیریت را به عنوان یك سیستم مدنظر قرار دهند و با این نگرش به بررسی رفتار كاركنان بپردازند و شیوه و سبك رهبری خود را بر اساس واقعیت و شرایط، ماهیت كار و وظایف و خصوصیات كاركنان انتخاب كنند. امروزه مدیران با چالشهای متعددی مواجه اند، بنابراین سازمانهای موفق به رهبرانی نیازمند هستند كه با ژرف‌نگری، جهت مناسب و مسیر آینده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسیر هدایت كنند و انگیزه ایجاد تحول را در كاركنان به وجود آورند.

ماهیت رهبری
از نقطه نظر سازمانی، رهبری به عنوان یك فرایند، به معنی استفاده از نفوذ بدون زور برای هدایت و هماهنگی فعالیتهای اعضای یك گروه وبه عنوان یك صفت، به معنی مجموعه ای ازویژگیهاست. رهبری نفوذ قدرتمندی بر رفتار فرد و گروه در سازمان دارد. هر چه سازمانی از نظر رهبری نیرومندتر باشد، موفقیت آن سازمان بیشتر خواهد بود. بحث رهبری سازمانها به صورت علمی همانند دیگر مباحث از تیلور و تلاشهای وی شروع شد. از سالهای دهه 1920 و اوایل دهة 1930 نهضت روابط انسانی بتدریج جانشین روش علمی تیلور شد كه علاوه بر مسئله تكنولوژی برای بهبود بازده، به نیروی انسانی نیز توجه ویژه ای داشت. طبق نظریة روابط انسانی، وظیفة رهبر آن است كه تحقق هدفها را از طریق ایجاد تعاون و همیاری بین زیردستان خود تسهیل كند و فرصتهایی برای رشد شخصی به وجود آورد. از دید نهضت روابط انسانی توجه به ارتباطات انسانی حائز اهمیت است، ولی نهضت مدیریت علمی تیلور توجه به وظیفه (كار) را اهمیت ‌داد.
رهبری یك رویه مشترك مدیریت است. توانایی رهبری به گونه‌ای اثربخش، یكی از كلیدهای كارآمد بودن مدیر است. علاوه بر این رهبری مستلزم نفوذ كردن و تأثیر گذاردن بر افراد است و مدیر در نقش رهبر كسی است كه بتواند بر افراد تحت سرپرستی خود نافذ و مؤثر باشد و به عبارت دیگر، مرئوسان نفوذ و قدرت او را بپذیرند. رهبری عمدة وظیفه مدیریت است، اما تمام كار او نیست. مدیران ملزم به برنامه‌ریزی و سازماندهی هستند، لكن نقش اساسی یك رهبر اثرگذاری بر دیگران است، به نحوی كه هدفهای از پیش تعیین شده را مشتاقانه دنبال كنند. این امر نشان می‌دهد كه رهبران قوی ممكن است مدیران ناتوانی باشند و برنامه‌ریزی ضعیف آنها موجب ‌شود كه فعالیت گروه در جهت غلط دنبال شود. با وجود اینكه آنها قادرند كه فعالیتهای گروه را تداوم بخشند، اما نمی‌توانند آنها را در جهتی هدایت كنند كه حصول هدفهای سازمانی را به دنبال داشته باشد. نكتة دیگر اینكه مدیریت و رهبری كاملاً مترادف نیستند. رهبری در سازمانهای غیر رسمی نیز وجود دارد، ولی مدیریت موقعی قابل تصور است كه ساخت سازمانی قبلاً به وجود آمده باشد، به علاوه داشتن مقام رسمی تضمین نمی‌كند كه شخص مدیر نقش رهبری را نیز بتواند ایفا كند. رهبری مستلزم داشتن مهارتهایی است كه با به كارگرفتن آنها می‌توان افراد انسانی را با میل و اشتیاق برای رسیدن به هدفهای معین ترغیب كرد. همانگونه كه ذكر شد همة مدیران رهبر و همة رهبران مدیر نیستند. برای تحقق آرمانهای ترقی‌خواهانه و متعالی و ساختن آینده‌ای پررونق و شكوفا كدامیك مهمتر و مؤثرتر است؟آیا نیاز به رهبران بیشتر محسوس است یا به مدیران؟ بین مدیریت و رهبری چه تفاوتهایی وجود دارد؟
جان ناس بیت، پیش بینی كننده سرشناس و پرآوازه گرایشهای اجتماعی، مقالاتی راجع به دگرگونیهای مهم و بنیادی و تغییرات الگو‌شونده كه در محیط كار ایجاد می‌شوند، نوشته است كه محور توجه و تمركز را از 1ـ مدیریت به رهبری 2ـ بازبینی و كنترل به اختیار و اقتدار 3ـ سلسله مراتب به شبكه بندی 4ـ خط پایانی و نتیجه كلی به نگرش استراتژیك تغییر جهت می‌دهد. امروزه مدیران با چالشهای متعددی از قبیل نیاز اساسی و حیاتی به رهبری تحول گرا، مدیریت منابع انسانی، مدیریت کیفیت، توسعه پایدار و تداوم مزیت رقابتی،تغییر و تحول سازمانی، شکل دهی، اصلاح و بهبود ارزشهای اصلی سازمان، فلسفه یا رسالت آن مواجه اند. این چالشها به طور فزاینده‌ای مدیران را ملزم می‌سازد در داخل سازمانهای خود برای ایجاد تحول كلی، نقش رهبری ایفانمایند. مدیران موفق فردا از این چالشها گریزان نیستند و باید برای رویارویی با چالشهای آینده آماده گردند.
چشم انداز رقابت نوین
امروزه اقتصاد جهانی یك دورنمای رقابتی ایجاد كرده است كه در آن وقایع به طور دائم، متغیر و غیر قابل پیش بینی‌اند و عدم اطمینان و ابهام بر تمامی بخشهای سازمان تأثیر می‌گذارد. در هزاره سوم توانایی ساختن، به اشتراك گذاشتن و اهرمی بودن دانش، جایگزین مالكیت شخصی و كنترل داراییها به عنوان یك مزیت مهم رقابتی تلقی خواهد شد. رهبری تحول گرای اثر بخش می‌تواند سازمان را به پیش براند و می‌تواند از فرصتهای رشد گوناگون بخوبی بهره برداری كند.

رهبری تحول گرا
امروزه برای توجیه اجتناب ناپذیر بودن پدیدة تغییر در سازمانها و ضرورت چاره اندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه «آبهای ناآرام» استفاده می‌شود. این دیدگاه سازمان را قابل تشبیه به قایقی می‌داند كه باید از یك رودخانه پرتلاطم بگذرد كه جریان آب آن همواره طوفانی است. در این حالت آنچه وضع را بدتر می‌كند این است كه كسانی بر این قایق سوارند كه پیش از این همكاری نداشته‌اند و هیچكدام پیش از این از این رودخانه عبور نكرده اند. در مسیر رودخانه، پیچ و خمها و سنگهای درشتی قرار دارد كه قایق به طور غیر منتظره با آنها برخورد می‌كند، مقصد قایق نیز بدرستی مشخص نیست، هر چند وقت یكبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می‌شوند و عده‌ای هم قایق را ترك می‌كنند. لاكت در این باره معتقد است که موج دریا، تجربه ترسناكی است. اگر در قبال آن ایستادگی كنید شما را به گوشه‌ای پرتاب می‌كند، با این وجود اگر بر آن سوار شوید، می‌تواند در زمان كوتاهی شما را به جای دوری ببرد. به طور قطع بسیار ساده‌تر است كه منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینكه اصرار ورزید كه بی‌حركت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت و رهبری ساكن و بی‌تحرك نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌كند و یا كشتی این مدیریت و رهبری، در گل فرو رفته باقی می‌ماند و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شوان (1971) و برگ كوبست (1993) نیز حاكی از آن است كه سازمانهای امروزی نمی‌توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند، بلكه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتیها را به فرصتهایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل كنند. جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر بشدت احساس می شود. به طور کلی می توان رهبری تحول گرا را این گونه تعریف كرد: یك توانایی شخصی برای پیش بینی، ساخت آینده، انعطاف پذیری، تفكر استراتژیك و كار با دیگران كه فرصتهای متغیری را برای ایجاد یك آینده قابل وصول برای سازمانها شناسایی می‌كند.
تعیین هدف یا رسالت شركت بهره برداری و حفظ شایستگیهای اساسی، توسعه سرمایه انسانی، پشتیبانی و حفظ یك فرهنگ اثربخش سازمانی و ایجاد كنترل‌های متوازن سازمانی، كاركردهای رهبری تحول‌گرا هستند.

توسعه رهبری تحول گرا: محدوده و فرایند
توسعه رهبری تحول گرا باید بدقت با استراتژی شركت همراستا و در جهت حمایت و تقویت آن به كار برده شود. مسائلی از قبیل جهانی شدن، تمركز زدایی و آهنگ سریع بازار، شركتها را مجبور به ارزیابی نحوه عملكرد خود كرده است. امروزه دیگر پارادایم های قبلی اثر بخش نیست و درك نیاز به تغییر اهمیت زیادی یافته است. با این وجود، تعیین دقیق چگونگی تبدیل این چالشها به فرصتهای مناسب، عاملی است كه موجبات نگرانی بسیاری از مدیران ارشد شده است. سازمانهای با عملكرد بالا فرایند توسعه رهبری را به عنوان منبع و منشاءمزیت رقابتی در نظر می گیرند. این فرایند شامل مراحل زیر است:

-1 همراستا كردن توسعه رهبری با استراتژی شركت
فرآیند توسعه رهبری تحول گرا به عنوان بخش موثری از فرایند تغییر، باید با اهداف استراتژیك سازمان همراستا باشد. مبتكران توسعه رهبری برای فهم و كمك به اجرای استراتژی كلی شركت نباید هیچ اقدامی را فرو گذارند. رهبران جدید تنها از طریق همراستا كردن تلاشهای خود خواهند توانست به طور موثری چالشهای كسب و كار و محدودیتهای بازار جهانی را برطرف كنند.

-2 تمركز روی مسائل اساسی
توسعه رهبری تحول گرا بیشتر بر روی مسائل اصلی از قبیل ارزشها ومسائل استراتژیك ضروری در سرتاسر سازمان متمركز خواهد بود. در حالی كه واحدهای تجاری بیشتر بر چالشهای ویژه عملیات خود متمركزند،كانون توسعه رهبری شركت، برروی رهبری توجه خاص دارد و اغلب مهارتهای مدیریت _ بویژه مهارت خاص بازرگانی_ را توسعه می‌دهد. مهارتهای رهبری با مهارتهای اصلی سرو‌كار دارند، یعنی مهارتها و رفتارهایی كه كارمندان را قادر می سازد حد مشخص وظایف خود را انجام دهند. توسعه رهبری بر اساس این صفات اصلی پی ریزی می‌شود.

-3 تمركز بر توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی
در فرایند توسعه رهبری، برتری با تیم‌هایی است كه بر اهمیت توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی تاكید می كنند. استفاده از رهبران بازرگانی در سمتهای كلیدی توسعه منابع انسانی به معنی بی‌احترامی به جنبه های منحصر به فرد انضباطی و سلسله مراتبی نیست، بلكه بدین معنا است كه حضور رهبران بازرگانی اطمینان و مشاركت بهتر و سودمند برنامه‌ها را تضمین می كند.

-4 تمركز بر عوامل درونی و بیرونی
تلاشهای توسعه رهبری تحول گرا باید با تمركز بر روی محیط درونی و آگاهی از محیط بیرونی انجام پذیرد. تقاضاهای كسب و كار جدید نیاز به تغییر را اجبار می كنند، ولی ملاكی برای نحوه ایجاد تغییر ارائه نمی كنند.(خواه به وسیله مدیران ارشد اجرایی شروع شده باشد، خواه در سراسر سازمان همچون یك نقشه پوچ باشد) ایجاد فرایندی جهت پایه ریزی مهارتها، تواناییها و فنون رهبری كه سازمانهارا به بررسی محیط درون و برون برای پاسخ وادار می كند، الزامی است. سازمانها باید درك كنند كه فرایند توسعه رهبری برای ایجاد تغییر باید با فرهنگ سازمانی متناسب باشد. اولین قدم برای طراحی فرایند توسعه رهبری، تضمین این ارتباط از طریق درخواست اطلاعات مستقیم از مشتریان است. اطلاعات از مشتریان كلیدی فرایندی رایج برای سازمانها شده است. به منظور تجزیه و تحلیل كردن نیازها به طور صحیح ، سازمانها بر روی تعدادی ابزار شامل موارد زیرتكیه می كنند:

- استفاده از مدیران اجرایی در سمتهای مهم توسعه منابع انسانی؛
- ارتباطات رسمی با تلاشهای برنامه ریزی استراتژیك؛
- گفتگو و مباحثات وسیع با رهبران كسب و كار و تجارت؛
- بررسیهای بیرونی و درونی مشتریان.

این ارزیابیهای رسمی نیازها ممكن است به نظر شبیه اقدامی آشكار در ایجاد فرایند توسعه رهبری باشد. این ارزیابیها به هیچ وجه در سطح كلان انجام نمی‌شود. نقش رهبران در همه سطوح این است كه برای افراد روشن سازند كه آنها لایق دستیابی به چیزی بیشتر از آنچه فكر می‌كنند، هستند و نباید به جایی كه در حال حاضر هستند، راضی باشند‌. رهبری تحول گرا در هزاره سوم باید از طریق تعاملاتی كه مبتنی بر بینشها، دانش و مسئولیتهایی مشترك برای دستیابی به خروجیهاست، اعمال شود و این تعاملات باید بین رهبران بزرگ شركت (مدیران ارشد) و اعضای سازمان (افراد درون سازمان، تابعان سازمان) رخ دهد.

اجزای رهبری تحول گرا
آنچه كه شركتهای هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد كرد، این است كه چطور مدیران، مسئولیتهای رهبری تحول‌گرا را انجام می‌دهند. مدیران ارشد باید روی رفتار ذی‌نفعان سازمانی بویژه افراد درون سازمان تأثیر بگذارند، یعنی مثل یك مربی عمل كنند. یك رهبر تحول گرای مؤثر باید بداند كه رسیدن به موفقیت از طریق همكاری اعضای تیم امکان پذیر است. به طور کلی اجزای رهبری تحول‌گرا عبارت‌اند از:

1ـ تعیین هدف یا رسالت شركت
تعیین جهت گیری سازمان بر عهدة مدیران ارشد سازمان است. نتایج یك بررسی روی 450 نفر از مدیران اجرایی از 12 شركت جهانی نشان داد كه توانایی تدوین یك رسالت ملموس (قابل فهم)، ارزشها و استراتژی برای شركتها مهمترین شایستگی قابل توجه از بین مهارتهای حساس یا حیاتی برای مدیران جهانی است كه بتوانند آینده را از آن خود كنند. رسالت (مأموریت)، تسهیل كننده پیشرفت سازمانی است. یك هدف روشن به سازمان اجازه تلاشهای یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می‌دهد.

2ـ بهره‌برداری و حفظ شایستگیهای اساسی
منابع و تواناییهای ناشی از نوآوریها، رقبا و تغییرات پیوسته و انقلابهای تكنولوژیكی شایستگیهای اساسی هستند. در هزاره سوم توانایی بهره‌برداری و توسعه شایستگیهای اساسی ارتباط نزدیكی با موفقیت سازمان دارد. شایستگیهای اساسی سازمان، منابع ارزشمند كمیاب و گران و غیر قابل تقلیدند. سرمایه فكری یا دانشی هر سازمان منحصر به فرد است و بر روی انتخابهای رهبران تحول گرا سازمان زمانی كه از شایستگیهای اساسی در رقابت استفاده می‌كنند، تأثیر دارد. اشتراك متقابل دانش و یادگیری ناشی از آن، شایستگیهای اساسی سازمان را به شكل اثر بخشی پرورش می‌دهند.

3ـ توسعه سرمایه انسانی
سرمایه انسانی، دانش و مهارتهای كل نیروی كار یك شركت است. رهبران تحول گرا، كسانی هستند كه افراد یك سازمان (اتباع سازمان) را منابع حیاتی می‌دانند كه بسیاری از شایستگیهای اصلی سازمان را می‌سازند و در صورت بهره‌برداری موفق ازآنها، یك مزیت رقابتی مهم به شمار می‌روند. در اقتصاد جهانی، سرمایه گذاریهای زیادی توسط شركتها بر روی منابع انسانی باید صورت بگیرد، زیرا همه مزایتهای رقابتی از آن ناشی می‌شوند. اهمیت سرمایه گذاریهای آموزشی بر روی افراد سازمان، مورد حمایت بسیاری از سازمانها واقع شده است. بررسیهای اخیر نشان داده است كه شركتهایی كه 10‌درصد بیشتر روی آموزش سرمایه‌گذاری كرده‌اند، یك افزایش 5/8 درصدی در بهره‌وری مشاهده كرده‌اند. بنابراین یك چالش بزرگ برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم، یافتن راههایی برای تشویق هر یك از كاركنان برای به فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آنهاست. یكی دیگر از چالشهای پیش روی رهبران تحول گرا، تنوع زیاد نیروی كار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از كشورها و فرهنگهای گوناگون خواهد بود كه ممكن است دارای ساختار ارزش ویژه‌ای باشند. بنابراین رهبران تحول گرا باید یاد بگیرند كه باورها، ارزشها، رفتارها و فعالیتهای تجاری - رقابتی شركتها را در نواحی و فرهنگهای متنوع شناسایی و ارزیابی كنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند.

4ـ پشتیبانی و حفظ یك فرهنگ اثر‌بخش سازمانی
فرهنگ سازمانی مجموعة پیچیده‌ای از ایدئولوژی ها، نمادها و ارزشهای كلیدی مشترك در سراسر شركت است. بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند كه چالشهای شركتها در هزاره سوم، اینكه بیشتر فرهنگ تكنیكال یا قطعی داشته باشند نیست، بلكه این است كه چطور سازمانها رهبری شوند كه مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متكی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یك دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شركتها زندگی كنند. فرهنگ سازمانی مرتبط با تصمیمات، فعالیتها، الگوهای ارتباط و شبكه‌های ارتباطی است. فرهنگ، انعكاس آن چیزی است كه سازمان در طول زمان به واسطه پاسخگویی به چالشهای مداوم حیات (بقا) و رشد یاد می‌گیرد. فرهنگهای مؤثر، فرهنگهایی هستند كه افراد سازمان را به عنوان مزیت رقابتی در نظر می‌گیرند. هنگامی كه افراد سازمان واقعیت تغییر مستمر را قبول كنند، نیازمند نوآوریهای بی‌پایان، الگوها و رویه‌هایی هستند كه بتوانند با رقابت جهانی كنار بیایند.

5ـ تأكید بر رویه‌های اخلاقی
رویه‌های اخلاقی، به عنوان فیلترهای اخلاقی هستند كه از طریق آن، خط مشی‌های عملی بالقوه ارزشیابی می‌شوند. در هزاره سوم، تصمیمات رهبران تحول‌گرا باید از روی صداقت، اعتماد و درستی باشد، رهبران تحول گرا باید قابلیت برانگیختن كاركنان و توسعة یك فرهنگ سازمانی كه رویه‌های اخلاقی در آن یك هنجار رفتاری تلقی شود را دارا باشند. بنابراین چالش پیش روی رهبران تحول گرا این است كه چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیتهای شركت و رفتار افراد تلقین كنند. یك رهبرتحول گرای متعهد، به دنبال امور قانونی، اخلاقی و اجتماعی است كه هر دو بعد اخلاقی و كارایی اقتصادی را در نظر بگیرد. انجام فعالیتهای اخلاقی برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم به دلیل تضاد فرهنگها و ساختارهای اقتصادی كه شركتها در محدودة آن رقابت می‌كنند، بسیار مشكل خواهد بود. یك رهبر تحول گرای متعهد، خواسته‌های مشروع ذی‌نفعان را در ایجاد و تداوم یك فرهنگ اخلاقی سازمانی به كار می‌گیرد. درحالی كه مدیریت سنتی در برابر تغییرات محیطی واكنش نشان می دهد رهبری تحول‌گرا سعی در پیش بینی تغییرات محیطی دارد.

6ـ ایجاد كنترل‌های متوازن سازمانی
كنترل های سازمانی، کنترل های رسمی هستند كه مدیران و رهبران از آن برای شكل دهی، ایجاد و تغییر الگوهای فعالیتهای سازمانی استفاده می‌كنند. در دور نمای رقابتی جدید چنین كنترل‌هایی به سختی میسر است. عرصه های رقابتی جدید دارای فرصتهایی است كه بیشترین اثر بخشی را از نوآوری و خلاقیت ایجاد می‌كنند. رهبران استراتژیك قادرند كنترل‌هایی را ایجاد كنند كه رفتارهای خلاقانه (نوآورانه) و منعطف كاركنان را برای به دست آوردن مزیت رقابتی برای شركت تسهیل كنند. مدیران ارشد، از دو نوع كنترل داخلی استفاده می‌كنند:
الف) كنترل استراتژیك: این نوع كنترل نیازمند تبادل اطلاعات بین مدیران اجرایی ارشد و اعضای سازمان است. برای اعمال مؤثر كنترل استراتژیك، مدیران ارشد باید درك عمیقی از شرایط رقابتی و پویایی هر یك از واحدهایی كه مسئول آن هستند،‌ داشته باشند. تبادل اطلاعات از طریق جلسات غیر رسمی و برنامه‌ریزی نشده اتفاق می‌افتد. تأكید این نوع كنترل بیشتر روی عملیات است تا نتایج و مدیران سطوح پایین را به تصمیم گیریهای دارای ریسك معقول و پذیرفتنی، تشویق ‌كند.
ب) كنترل مالی: كنترل‌های مالی، اجرای اهداف كوتاه مدت را تشویق می‌كند. خروجیهای حاصل از كاربرد كنترل استراتژیك بر نتایج مثبت بلند مدت متمركز است، در حالی‌كه نتایج حاصل از كنترل مالی بر اهداف كوتاه مدت متمركز است. بنابراین رهبران تحول گرا باید درصدد تدوین و استفاده از یك مجموعه متوازن كنترل‌های استراتژیك و مالی باشند.

منبع:راهکار مدیریت
1392/8/20
admin
1493
حامیان جویشگر
  • Karapost - کاراپست
  • nozhan - نوژان
  • Elearnever - آکادمی مجازی ایرانیان
  • گروه کاربران لینوکس اصفهان
  • شهرک علمی و تحقیقاتی اصفهان