آسیب‌شناسی مدیریت منابع انسانی در شركتهای كوچك
مدیریت موثر کارکنان به طور روز افزون در ادبیات موضوعی آن، به عنوان عاملی که سهمی حیاتی در نیل به عملکرد و بقای سازمانی دارد، شناخته می شود. با این وجود، ‌مطالعات صورت گرفته روی پویاییهای مدیریت منابع انسانی در موسسات کارآفرینی کوچک، نسبتا پراکنده هستند. این مقاله به دامنه ای از انتشارات پژوهشی توصیفی می پردازد تا نشان دهد که فرهنگ فرد گرایی مالک-محور و عدم رسمیت، درحال شیوع در این شركتهاست. در نتیجه این عوامل، مقولات اساسی منابع انسانی همچون، فعالیتهای مرتبط با عملکرد،‌آموزش و توسعه، ‌توازن نیروی کار و دیگر ابعاد حساس رفاه نیروی کار را متاثر می سازند. عدم رسمیت و فقدان راهبرد جهت آگاهی نسبت به روابط مالک-کارمند، در تقابل با فشارهای روز افزون سیاسی در جهت تدوین قوانین در حوزه مدیریت کارکنان در موسسات کارآفرینی کوچک قرار دارند. پاسخ به این فشارها، احتمالا مفاهیم ضمنی مهمی، ‌هم درزمینه روابط با کارکنان و هم عملکرد سازمانی، در بر خواهند داشت.

مقدمه

از لحاظ تاریخی، فقدان تمایل جهت پرداختن به مقولات کارآفرینی توسط نظریه‌پردازان سازمانی و مدیریت، در شیوه ترسیم و توصیف کارآفرینان، ریشه‌یابی شده است، کسانی که قهرمانان خارق العاده هستند و از قابلیتهای ماورای تصوری برخوردارند. با این وجود،‌ از آنجا که کارآفرینی به طور روزافزون به صورت مکانیزمی که نه تنها پشتیبان اقتصاد است و آن را دگرگون می سازد، بلکه به عنوان عاملی که به همراه خود مزایا و منافع اجتماعی و اقتصادی را در بردارد، مد نظر است.
موضوع نوپدیدی که از مطالعات اخیر جلوه می کند، این است که کارکنان با گذار زمان هر چه بیشتر به عنوان منشا اصلی مزیت رقابتی نمود می یابند. توانایی تشریک مساعی و انجام فعالیت مستقل، بروز ابتکار و پذیرش رویکردهای خلاقانه برای رشد و بالندگی اقتصادی، از جمله عوامل حیاتی به شمار می آیند. مهارتهای مهم و حیاتی در محیط کار این معنی را در بر دارند که نیازمند ارتقای درک خود نسبت به نقش مدیریت منابع انسانی در ساخت موسسات کارآفرینی موفق هستند.
در حالی که شاکله در حال تکاملی از دانش درمورد کارآفرینی و ساختار شرکتها و سازمانهای کوچک وجود دارد، به‌طور قابل توجهی،‌ دانش ما در مورد پویاییهای رفتار مدیریت و کارکنان در موسسات کارآفرینانه کوچک ناچیز است.
همچنین می دانیم که مالک-مدیران شرکتهای کوچک، احتمالا معنی واقعی مدیریت منابع انسانی را درک نمی کنند. به عنوان مثال،‌ هنمن، تانسکی و کمپ دریافتند که مدیران عامل، واژه مدیریت منابع انسانی را عموما در کل، شامل مدیریت بر دغدغه های مشخص كاركنان، مانند استخدام یا جبران خدمات می دانند.
دانش، تجربه و تجویزات ما برای مدیریت منابع انسانی اغلب از پژوهش و تحقیق در شرکتهای بزرگ ریشه گرفته اند. پس، در مورد چگونگی گسترش واقعی نظریه‌های ایجاد شده در سطح موسسات کار آفرینی کوچک، دانش اندکی وجود دارد.(هنمن 2000)
این مقاله، مدیریت منابع انسانی، فرهنگ وروابط کارکنان را در موسسات کار آفرینی کوچک مد نظر قرار می دهد. تعریف شین و ونکاترامن (2000) را در مورد کارآفرینی به عنوان فرایندی که از طریق آن فرصتهای خلق کالاها و خدمات آتی، کشف، ارزیابی و بهره گیری می شوند، می پذیریم. بنابراین کارآفرینان لزوماً می بایست بنیانگذاران سازمانهای جدید باشند. به مدیریت منابع انسانی از چشم انداز راهبردی و در قالب تعریف ارائه شده توسط نیوین و برایانت (2004) می نگریم : انسجام راهبردی فعالیتهای منابع انسانی در جهت مدیریت و بالندگی نیروهای کاری. از منظر این تعریف می توانیم به کارکنان به عنوان مرکز و محور مدیریت منابع انسانی بنگریم.

موسسات کارآفرینی کوچک در اقتصادهای پیشرفته

ارزش انجام تحقیق در سازمانهای کوچک روشن است: شرکتهای کوچک، اکثریت سازمانهای اشتغالزا را در اقتصادهای توسعه یافته شکل می دهند. برای مثال در سال 1994، دوسوم جمعیت در حال کار اتحادیه اروپا در موسسات کوچک یا متوسط با کمتر از 250 نفر کارمند، اشتغال داشتند. تا سال 2001، 8/99 درصد شرکتهای اتحادیه اروپا، در طبقه شركتهای كوچك و متوسط قرار می‌گرفتند. رقم مشابه و یا اندکی کمتر را در انگلیس شایع و غالب می بینیم. در سال 1999، 7/3 میلیون شرکت برآورد شد و تا سال 2004، شركتهای كوچك و متوسط بیش از 99 درصد کل شرکتها را تشکیل می‌دادند که چیزی در حدود 5/47 درصد كل كاركنان را در استخدام داشتند. در ایالات متحده، در سال 2003، 97 درصد شركتها، كمتر از 500 كارمند داشتند و 2/87 درصد از این افراد شاغل، کمتر از 20 سال سن داشتند.
طی سال 2002 در ایالات متحده، 678564 بنگاه اقتصادی که کمتر از 500 کارمند را در استخدام خود داشتند، رسما منحل شدند. عمده مدارک و دلایل مرتبط با نرخ بالای فنا و اضمحلال را می توان به ناتوانی آنها در انطباق با تغییر، فقدان کنترل در دوره رشد شرکت و محیط و زیر ساختها نسبت داد.
به طور خلاصه، هدف بازبینی فعلی ما بررسی موضوعاتی است که پیش روی موسسات کارآفرینی کوچک است؛ مقولاتی که انطباق با تغییر و بویژه تاکید و تمرکز روی مفاهیم ضمنی تغییر در این سازمانها برای مدیریت کارکنان را در بر دارند.

فرهنگ موسسات كارآفرینی كوچك

درموسسات كارآفرینی كوچك، هر نوع بررسی درمورد فرهنگ سازمانی می‌بایست با مدیریت، خواست و نظارت شخصی و مستقیم خود مالكان به انجام برسد. سازمانها ممكن است در پاسخگویی به نشانه ها و علائم مختلف بازار محصول و نیروی كار، به طور گوناگون عمل كنند، اما از رهگذر مالكان است كه این نشانه ها و پاسخ ها به طور گسترده جهت دهی و تعدیل می شوند.
الف - موسسات كارآفرینی كوچك و اتحادیه های تجاری
جامعترین داده ها در مورد مدیریت روابط كاركنان در بریتانیا توسط مركز بررسیهای روابط كاركنان در محیط‌های کاری مهیا می شوند. این داده ها بیانگر این هستند كه با وجود اینکه عضویت و تراكم اتحادیه ها در تمامی بخشها و اندازه های سازمانی رو به كاهش است، اما بیشترین نرخ نسبی كاهش را در شركتهای كوچك می بینیم. درتمامی موسسات بخش خصوصی، تراكم اتحادیه ها از 50 درصد در سال 1980 به 25 درصد درسال 1998 كاهش یافت. در موسساتی با نیروی كار بین 25 تا 49 نفر طی دوره زمانی مشابه، تراكم آنها از 41 به 16 درصد سقوط كرد. وجهه و گستره اتحادیه‌های تجاری نیز در این موسسات با سرعت بیشتری كاهش یافت؛ از 30 به 16 درصد، در مقایسه با سازمانهای دارای نیروی كار بیش از 500 نفر که با نزولی از 75 به 64 درصد مواجه بوده اند.
بر مبنای مطالب فوق دو دلیل را می توان در توجیه كمتر به رسمیت شناختن و عضویت كمتر شركتهای كوچك در اتحادیه ها ذكر كرد. اول، چیزی كه گاهی خلاصه وار سناریوی "كوچك زیباست " یا " خانواده شاد " گفته می شود. (راینی 1989) سناریویی كه ارتباطات مستقیم، انعطاف پذیری وظایف و سهولت دسترسی به مدیر- مالكان پدرمآب در آن، اساساً نیاز به روابط تعریف شده و ساخت یافته با كاركنان را نفی می كند.
دلیل دوم اینكه اینكه شواهد و مدارك معتبری در این مورد وجود داردكه ظهور اتحادیه‌ها، برای مالكان شركتهای كوچك رویداد خوشایندی نیست؛ كسانی كه روابط فردی مستقیم را بر وابستگی به قوانین خارجی ترجیح می دهند.
ب- اندازه سازمان به عنوان عاملی در محدود كردن تغییر
در موسسات كارآفرینی كوچكتر، قواعد اغلب غیر رسمی هستند و توسط مدیر - مالكان فعال مقرر می شوند. از این‌رو، بلافاصله یک تفاوت فرهنگی بروز می کند: در سازمانهای بزرگتر، هر چند مدیران احتمالا قواعد را به شیوه های مختلف تفسیر کنند، همیشه این احتمال می رود که قواعد در حدود تجویز شده، واقع شوند. نظارت بر پیوستگی قواعد ممكن است توسط كارمندان عالیرتبه منابع انسانی، متخصصان فرصتهای برابر شغلی و نظایر اینها صورت پذیرد، در حالی‌كه محدودیتهای كمتری روی موسسات كار آفرینی كوچك اعمال می شوند؛ موسساتی كه در آنها تمام این وظایف ممكن است در نقش مدیر– مالك گنجانده شوند. هر چند این احتمال نمی رود كه مرتباً و سنجیده(تعمداً)، خارج از حدود قانونی عمل شود، ولی انعطاف بیشتری در رفتار مدیریتی یا چشم پوشی از محدودیتهای قانونی، محتمل است.
پ - آموزش و فراگیری
در موسسات كار آفرینی كوچك، نرخ بالای زوال و سطوح نوسان و ناپایداری شدید كاركنان بر اهمیت مقولات فراگیری و آموزش مدیریت و كاركنان به جهت افزایش عملكرد، ثبات، انطباق و حفظ بقا، صحه می گذارد. با این وجود، مدارك ناچیزی از فرایندهای رسمی آموزشی در این موسسات در دست است. یافته های موسسه پژوهشی نیروی كار، حاكی از آن است كه كاركنان در موسسات كوچك دارای نیروی کار کمتر از 25 نفر، یك سوم كمتر از همنوعان خود در شركتهای بزرگ آموزش می بینند.
با این وجود، شواهد كمی از تدارك آموزش در دست است كه تا حدودی از فقدان تحقیق و پژوهش در زمینه یادگیری در شركتهای كوچك و مشكلات موجود در مسیر ارزیابی رویكردهای غیررسمی‌تر موسسات كار آفرینی كوچك، منتج می‌شود.
اتكینسون و میجر (1994) به این نتیجه رسیده اند كه آموزش در موسسات كوچك بندرت برنامه ریزی شده است مبتنی منافع كوتاه مدت و معمولاً تنها به صورت اقتضایی ترتیب داده می شود.
ت - پذیرش اندك شیوه های جدید استخدامی
بررسی كاردن و استیونس (2004) در مورد فعالیتهای منابع انسانی در موسسات كار آفرینی كوچك در واقع نشان داده است كه هیچ مطالعه ای در مورد مدیریت عملكرد انجام نگرفته است؛ حال آنكه گارنگو از موانع زیر در مسیر این بهبودها یاد می كند:
فقدان منابع انسانی تخصصی، ظرفیت مدیریتی ضعیف و منابع سرمایه‌ای محدود جزء عوامل "موقعیتی" و دسته دیگر موانع ماهیتی مانند سبكهای مدیریت واكنشی، تنظیم ضعیف فرایندها و اعتماد ناچیز به سیستم های مدیریت عملكرد. می توان اثبات كرد كه این ناكارآمدیها به تقویت جو عدم اطمینان در سازمان و توسعه ناهماهنگ در شرایط محیطی ناپایدار، كمك می كنند.
ث - رفاه كاركنان
نسبت بالا و نگران كننده ای از موارد مرجوع به هیئت حل اختلاف صنعتی، شكایت از انفصال ناعادلانه، آزار و زیاده‌روی و دیگر نمونه های غیر قابل قبول رفتار کارفرما در شرکتهای کوچک گزارش شده است. این موارد حداقل تا حدی ناشی از حقوق، قدرت و كنترل كارفرما روی منابع مرتبط با موارد مذكور است. بتازگی مطالعه ای انجام گرفته است كه تایید می کند كه فعالیتها و سیاستهای مرتبط با فرصتهای برابر جنسی در شركتهای كوچك، از حداقل احتمال پیگیری برخوردارند و اقلیت قابل ملاحظه‌ای فعالیتهای تبعیض آمیز خود را تداوم می بخشیدند.
مطالعات همچنین نشان می دهند كه مدیر- مالكان شركتهای كوچك، عموماً از حقوق استخدامی كاركنانشان بی خبرند. به عنوان مثال از مدیر- مالكان بیش از 1000 شركت بریتانیایی كه دارای نیروی كار تا سقف 50 نفر بودند، مصاحبه ای به عمل آمد كه به عنوان نتیجه ای از آن، تنها حدود یك پنجم اظهار داشتند كه مطمئن به آگاهی از حقوق استخدام فردی هستند.
متاسفانه این تنها نگرشها نیستند كه متفاوت هستند. نرخ جراحات به طور کلی در شركتهای كوچك بیشتر است. ویكزر و همكاران وی، این چنین عنوان می كنند كه آمارهای اتحادیه اروپا نشان می دهند كه با كاهش اندازه سازمان، نرخ وقوع جراحات منجر به فوت، بیشتر می‌شوند : 8/6 نفر در هر 100 هزار نفر كارگر در شركتهای دارای كمتر از 10نفر كارمند، در قیاس با 3/6 برای شركتهای دارای نیروی كار بین 10 تا 49 نفر و 7/2 در شركتهای با بیش از 250نفر نیروی كار.

نتیجه گیری

اهمیت موسسات كار آفرینی در اقتصاد ملی و اجتماعات محلی به عنوان منشا اشتغال و ثروت و دیگر مزایای اجتماعی و ارتباطی، اكنون بخوبی مشخص شده است. با تغییر در محیط ها و بازارهای كسب و كار، در فناوری و سیستم‌های ملی مقررات استخدامی، فعالیت و عملكرد موسسات كار آفرینی كوچك در سكوی توجه قرار می گیرد. با این وجود، بازبینی و بررسی ما حاكی از آن است كه بسیاری از جنبه های رفتاری موسسات كار آفرینی كوچك، هنوز نسبتاً تحت مداقه و بررسی، قرار دارند؛ غفلتی كه نظریه پردازان و محققان قبلی تشخیص داده و در مورد آن دست به اقدام زده اند.
بازبینی و بررسی ما بروشنی اهمیت مدیریت منابع انسانی را در كارآفرینی نه تنها به لحاظ كمك به شكل دهی راهبردها، بلكه در تشكیل موسسات كارآفرینی و رشد و بهبود بهداشت سازمانهای اثر بخش، نشان می دهد. با این همه، مدیریت منابع انسانی نقش وظیفه ای دارد. این نقش نیازمند مهارت و توان است و بنابراین، موسسات ترجیح می دهند تا دیگر فعالیتهای كار آفرینانه را دنبال كنند. پژوهشگران حوزه كار آفرینی تمایل دارند روی درك فرایند شكل گیری، ویژگیهای كار آفرینان فردی و مشخصه های شركتهای واجد رشد بالا، تمركز داشته باشند. با این وجود، به نظر، چالش آتی این خواهدبود كه درك و فهم خود را از فعالیتهای منابع انسانی و سهم آنها در موفقیت موسسات كارآفرینی كوچك، وسعت بخشیم. پژوهشهای تجربی صورت گرفته در این حوزه پراكنده و اندك هستند، اما همچنانكه كه جنبه انسانی توجه بیشتری به خود جلب می كند، این گونه تحقیقات نیز در حال رشد هستند.

منبع:
JACK.SARA, HYMAN. JEFF & FRASER OSBORNE, SMALL ENTREPRENEURIAL VENTURES CULTURE, CHANGE AND THE IMPACT ON HRM: A GRITICAL REVIEW,www.socscient.com, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 2006.
....وبلاگ آقای بشیری
 
منبع
1394/4/20
elibugy
426
حامیان جویشگر
  • Karapost - کاراپست
  • nozhan - نوژان
  • Elearnever - آکادمی مجازی ایرانیان
  • گروه کاربران لینوکس اصفهان
  • شهرک علمی و تحقیقاتی اصفهان