اگر در یک سازمان دولتی و یا عمومی غیر دولتی مشغول به کار باشید، با فرآیندهای پیچیده برنامه‌ریزی استراتژیک که در از فرم‌های طولانی، ارزیابی‌های متعدد و زمان بر که بخش زیادی از توان سیستم تصمیم گیری سازمان را صرف می کند و در نهایت منجر به تولید اسنادی می شود که هیچ گاه در توسعه‌ی واقعی سازمان نقشی نداشته‌اند، روبرو شده اید. این نوشتار تحلیلی فردی از سوی نگارنده راجع به این موضوع است که بر اساس تجربه به دست آمده است.
به عقیده‌ی نگارنده، مهم ترین دلیل عدم اثربخشی فرآیندهای مدیریت استراتژیک در سازمان پیچیدگی بیش از حد و نامتناسب با محیط سازمان است. یک استراتژی خوب به عقیده مینتزبرگ، استراتژی است که در بستر محیط، فرهنگ و فرآیند مناسب و متناسب و در مسیر مدیریتی بالا به پایین و پایین به بالا از نظر هرم مدیریتی رشد و زایش یابد. اما فرآیندهای پیچیده‌ی مدیریت استراتژیک که در تحلیل های کمی و مدل های مدیریتی پیچیده هستند، باعث عدم تمایل بیش‌تر لایه‌های مختلف سازمان که فاقد دانش مدیریتی هستند، در فرایند تدوین استراتژی ها می شود. همین موضوع محیط زایش استراتژی را نامتناسب می‌کند. بنابراین در بیش‌تر سازمان ها، فرآیند مدیریت استراتژیک، فعالیتی است پیچیده که شبیه بازی مورد علاقه ی کارشناسان تحلیل استراتژی در سازمان است. گویی آن‌ها از تحلیل‌های ریاضی این فرایند لذت می‌برند و هیچ گاه هم مشخص نمی شود که اگر این تحلیل جای خود را به یک جلسه‌ی هم فکری برای تحلیل و تصمیم روی یک موضوع استراتژیک بدهد، چه اتفاقی خواهد افتاد و کدامیک اثربخشی بهتری دارد. به طور کلی هدف اصلی مدیریت استراتژیک، ایجاد روشی برای اخذ، اجرا و جذب بازخورد تصمیمات استراتژیک است. اما در این فرآیندهای سنتی، مجریان فرآیند، دچار خطای نزدیک بینی شده و به جای درک مسأله روی راه حل متمرکز می‌شوند. بدیهی است که خروجی این فرآیند، حاصل تصمیم مدیران ارشد و تحلیل کارشناسان استراتژی است و مدیران عملیاتی که اغلب با مسایل اساسی سازمان دست و پنجه نرم می‌کنند، مشارکت لازم را در این فرایند ندارند و اگر هم داشته باشند، مشخص نیست خروجی تحلیل‌ها تا چه حد با واقعیت‌های میدانی مرتبط است و انتظارات آن ها را برآورد می‌کند.
موضوع دیگری که باعث عدم موفقیت این فرایندها شده است، عدم انطباق زمان حل مسئله با برنامه‌ریزی است. مدیران عملیاتی با مسایل زیادی ارتباط دارند که بسیاری از آن ها استراتژیک محسوب می شوند. در این شرایط حل مسئله به سطوح بالاتر واگذار می‌شود. اما به دلیل لزوم تصمیم سریع و زمان بر بودن فرایند تغییر برنامه های استراتژیک، تصمیمات جدای از فرآیند، اتخاذ می شوند. همین روند موجب ایجاد شکاف بین برنامه و اجرا خواهد شد. در ضمن موجب بدبینی مدیران عملیاتی و عدم مشارکت آن‌ها در فرآیند برنامه ریزی می‌شود. اکثر این افراد چون ارتباطی بین حل مسایل واقعی خود و اجرای فرایند مدیریت استراتژیک نمی بینند، این فرایند را اقدامی زاید و فرای وظایف خود می‌دانند و از مشارکت در آن، سر باز می‌زنند.
اما تا چه حد چنین فرآیندی باعث تولید و اجرای استراتژی می شود؟! اگر نگاهی به استراتژی‌های خروجی از این فرآیندها بکنیم، در می یابیم بسیاری از این استراتژی ها، در واقع به معنای واقعی استراتژی نیستند. یک استراتژی واقعی، راه حلی برای موانع و مشکلات کسب و کار یا سازمان است. اما درون مایه ی بسیاری از خروجی‌های حاصل از فرآیندهای مرسوم، توسعه بدون نگاه به مسایل موجود است. در حالی که سازمان به شدت با مسایل مختلف برای بقای خود درگیر است، امکان اجرای یک برنامه ی توسعه فراهم نیست.
اما اشکالات فرآیندهای مرسوم مدیریت استراتژیک در ایران به همین موارد مطرح شده، محدود نمی‌شود و در این نوشتار تلاش شد برخی از مهم‌ترین ها مطرح شود و بحث درباره‌ی دیگر اشکالات به نوشتارهای آینده موکول می شود.
علی رغم اشکالات متعدد فرآیندهای سنتی مدیریت استراتژیک، راه حل این اشکالات بسیار ساده است. کافی است به جای تمرکز روی فرآیندهای پیچیده یا به عبارتی روش‌گرایی به محتوا گرایی رویکرد خود را تغییر دهیم. در این رویکرد، سیستمی ساده برای تحلیل محیط، پایش مشکلات، اخذ تصمیم و اجرای آن به صورت مستمر و اخذ بازخورد ناشی از اجرای تصمیمات و اصلاح آن در سازمان یا کسب و کار، خلق یا زایش استراتژی های موثر و پیشبرد استراتژیک سازمان یا کسب و کار را تضمین می‌کند.
