menu دسته‌بندی‌ها

مقاله
خود را برای موفقیت برنامه ریزی نمایید
استاد بزرگ و مشهور موفقیت برایان تریسی در این مقاله نگاهی دارد به یک فن ساده اما قدرتمند که به کمک آن می توانید موفقیت را لمس کنید. عبارتی که بیانگر مأموریت شماست به زمان حال بیان می شود، همانطور که شما امروز فردی شده اید که در گذشته ترسیم می کردید. این ترسیم معمولاً مثبت است تا اینکه منفی باشد. و کاملاً شخصی است. حال به کمک همین ذهنیت که از خود ساخته اید می توانید خصوصیات مثبت خود را تقویت کنید تا با گذشت زمان تبدیل به فردی قدرتمند و موفق شوید. چرا که موفقیت هر کس زاییده خصوصیات منحصر به فرد اوست.

خود را درست برنامه ریزی كنید.
ناخودآگاه شما فقط می تواند مأموریت های شما را به صورت یك سری دستورات قبول كند به شرطی كه این دستورات را در زمان حال، مثبت و قاطع بیان كنید. اگر بخواهم یك جمله خوب برای یك فروشنده بگویم این است: من یك فروشنده استثنایی هستم. جمله كامل و تمام عیاری به نظر می رسد. خوب حال اگر فرض كنیم شما واقعاً یك فروشنده یا مسئول فروش هستید بعد از هر فروش تلفنی باید عملكرد خود را مرور كنید و ببینید مأموریت خود را چقدر مطابق جمله بالا انجام داده اید. به عنوان یك فروشنده برتر باید فروش خود را با استانداردهای بالا مقایسه كنید و فعالیت خود را به آن سمت سوق دهید. شما دائماً در حال بهتر شدن هستید. هر روز در هر راهی كه قدم بر می دارید با چشم باز به سمت شخص ایده آلی كه در رویا از خود ساخته اید نزدیكتر می شوید.
سرلوحه خود را تعیین كنید
فرض كنید یك سال بعد یكی از مشتریان شما با یك مشتری احتمالی شما قرار ملاقات دارد و مشتری احتمالی درباره شما می پرسد خوب هدف شما این خواهد بود كه در طول این یكسال چنان عمل كنید كه آن مشتری شما را با كلمات افسانه ای توصیف كند. سرلوحه شما یا «عبارت مأموریت » شما همان جمله ای است كه او درباره شما خواهد گفت. یا بهترین جمله ای است كه می خواهید او درباره شما بزند، سرلوحه شما در حرفه و زندگی خواهد شد.
خود را با خود مقایسه كنید
خوب حال كه عبارت مأموریت یا سرلوحه خود را بیان كردید. می توانید آن را بخوانید، مرور كنید و مرتباً آن را بهینه سازی كنید. شما می توانید صفاتی را به آن اضافه كنید و همینطور صفاتی را كه در این عبارت وجود دارد به صورت شفاف تعریف كنید. این عبارت می شود باور شما، فلسفه زندگی شما، مهمترین عقاید شما و راهنمایی برای رفتار شما در ارتباط با دیگران.
هر روز می توانید رفتار خود را بررسی و ارزیابی كنید و آن را با استانداردهایی كه در این عبارت مشخص كرده اید مقایسه كنید.
دوباره تكرار می كنم:
هر روز می توانید رفتارهای خود را با استانداردهایی كه در این عبارت مشخص كرده اید مقایسه كنید.
شخصیت خود را شكل دهید.
با گذشت زمان وقایع قابل توجهی روی می دهد. همانطور كه شما عبارت مأموریت شخصی خود را می خوانید و مرور می كنید، به طور ناخودآگاه خود را در می یابید، كلمات جدول خود را تكمیل می كنید و رفتار خود را تكمیل می كنید به طوری كه روز به روز به فرد ایده آلی كه تعریف كرده اید نزدیكتر می شوید. مردم تغییراتی كه در شما ایجاد شده است را متوجه می شوند. به مرور متوجه می شوید در خود شخصیتی را خلق كرده اید كه قبلاً آن را در دیگران می دیدید و تحسین می كردید. شما ریخته گر و شكل دهنده سرنوشت خود خواهید شد.
تمرین عملی
در این جا دو كار را ذكر می كنم كه با انجام آنها می تواند در عملی كردن این تئوری به موفقیت بیشتری دست پیدا كنید.
اول، فرض كنید یكی از مشتریان قدیمی می خواهد درباره شما با یكی از مشتریان احتمالی شما صحبت كند، از او می خواهید درباره شما چه بگوید چگونه با مشتری خود رفتار می كنید تا مطمئن شوید این حرفها را به مشتری آینده شما خواهد زد.
دوم، با خود جملات مثبت را تكرار كنید. مغز خود را با پیام های مثبت تغذیه كنید پیام هایی كه اهداف شما را توصیف می كند. پیام هایی كه فرد ایده آلی كه می خواهید باشید توصیف می كند، را با خود تكرار كنید.

 منبع:www.yadbegir.com

چگونه مثل یک میلیونر فکر کنیم؟
ثروت یک مقوله ذهنی است اشتباه رایج ما این است: چیزهایی را که باید در درون خودمان جستجو کنیم، اغلب در دنیای خارج منتظرشان هستیم.موفقیت از درون ما ریشه می‌گیرد. تنها وقتی واقعا احساس خوشبختی می‌کنیم که منشاء رویدادهای خوب و خوشایند از درون هر یک از ما ریشه بگیرد. قبل از ثروتمند شدن در زندگی، باید از ثروتمند شدن در ذهنمان شروع کنیم. یادگیری اصول با ذهن ناهوشیار نکته‌ای بسیار اساسی و بنیادی است. آموختن این موضوع به مردم بسیار مهم است؛ آن‌ها باید موفقیت و خوشبختی را باور کنند . آن را با شور و اشتیاق فراوان بخواهند. هنوز اکثر مردم، با یک یا چند بار زمین خوردن و ناکامی سست می‌شوند و به جای تلاش، زانوی غم بغل می‌گیرند. اراده برای قدرتمند شدن، همیشه ساده نیست . در افراد بی‌ثبات، بی اراده، منفعل و بی‌انگیزه، این ضعف اراده پایدار و مستحکم شده است و برطرف کردن آن بسیار دشوار است.

2. باور داشته باشید که می‌توانید موفق شوید.
قبل از اینکه به موفقیت برسید، باید باور داشته باشید که می‌توانید موفق شوید. این جمله فقط یک عبارت کلیشه‌ای نیست. مهم نیست که قبلا چه باوری داشته‌اید از هم اکنون می‌توانید با تغییر در باورهای زندگی خود را متحول کنید. بدون داشتن باورهای مثبت و عمیق، هرگز موفق نخواهید شد. اگر باور نداشته باشید که می‌توانید ثروتمند و متمول شوید، هرگز به ثروت دست نمی‌یابید. متاسفانه اجتماعاتی که در پرورش فکر افراد دخیل‌اند، بیش از پرورش خوش‌بینی در افراد، آن‌ها را به سمت افکار بدبینانه هدایت می‌کنند. اغلب افراد می‌گویندهرچه را که می‌خواهید در دنیای واقعی نمی‌توانید به دست آورید یا با خیال‌پردازی وقت خود را تلف نکنید.ما غالبا این حرف‌ها را می‌شنویم و با این تفکرات، باورهایمان شکل می‌گیرد، در نتیجه این‌طور به نظر می‌رسد که ثروت به تعداد محدودی از افراد خوش‌شانس اختصاص دارد. اما این افکار درست نیست، نقطه عطف زندگی افراد موفق جایی است که به کامیابی خود ایمان می‌آورند.
3. تصویر مثبتی از پول وموفقیت در ذهنتان ایجاد کنید.
موانع ذهنی خود را درباره‌ی پول و موفقیت، بشناسید. نوع رابطه خود را با پول کشف کنید. ارتباط شما با پول مثبت است یا منفی؟ وقتی افکار خود را درباره‌ی پول به خوبی شناختید، حتما آن‌ها را یادداشت کنید. نگاهی بیاندازید و ببینید چرا این افکار و باورها را نسبت به پول داشته‌اید. سپس، کم‌کم تصویرهای قدیمی ذهنتان را که شما را مایوس و دلسرد کرده‌اند، کنار بگذارید و از آن‌ها صرف نظر کنید.
4.بادقت و مراقبت، افکار خود را وارسی کنید.
بر روی اهداف خود تمرکز کنید. برکت، خوشبختی و موفقیت به زندگی شما رو می‌آورد. حساب بانکی باز کنید و هر هفته مبلغی را پس‌انداز کنید. این کار باعث  رشد و افزایش این پول می‌شود و تمرکز  شما را کم‌کم از مفهوم نداشتنبه مفهوم رشد، سوق می‌دهد. سرانجام بدون تلاش آگاهانه، تمرکز و توجه شما به رشد و موفقیت معطوف خواهد شد؛ با این روش همه‌ی افکار شما متحول می‌شود.
5.برای افکارتان مجدداً برنامه ریزی کنید.
هر روز، با اطمینان ساعتی را به برنامه‌ریزی ذهنتان اختصاص دهید. خیال‌پردازی کنید و تصویرهای ذهنی مثبت و حتی خیالات خام، در سر بپرورانید. در حالت آرامش، قبل از خواب ذهنتان را غرق تصویرهای مثبت کنید، احساس کنید هر چه را می‌خواهید، اکنون دارید. این کار را به‌طور روزانه و هر هفته، تکرار کنید. به زودی شاهد تحول در زندگیتان خواهید بود.
6. از خودتان بپرسید: اگر همه‌ی دنیا مال من بود و بی‌نهایت  زمان داشتم چه می‌کردم؟
اگر همچنان به کار فعلی خود می‌پرداختید یعنی دقیقا در مسیر خوبی حرکت می‌کنید و همان کاری را انجام می‌دهید که باید انجام دهید. اما اگر ترجیح می‌دهید به کار دیگری بپردازید از خودتان بپرسید: چگونه می‌توانم آن‌طور زندگی کنم که واقعا دوست دارم؟
7. از گفتگوهای درونی خود، آگاه شوید.
زندگی همان چیزی را به شما می‌دهد که می‌خواهید. زندگی را آن‌طور که در رویاهایتان می‌بینید، به صورت یک نمایشنامه بنویسید. تصمیم با شماست که زندگیتان را چگونه رقم بزنید.
8. برای رسیدن به رویاهایتان مبارزه کنید تا آن‌ها را به رویای بزرگ تر مبدل سازید.
داشتن آرزوهای بزرگ و رویاهای عمیق کلید موفقیت است. ذهن ناهشیار تنها محدودیت‌هایی را می‌شناسد که خود شما بر باورهایتان تحمیل کرده‌اید. البته این باورها می‌توانند تغییر کنند. آرزوی افراد، با تحول دورهای زندگی تغییر می‌کند.
9. در حالت آرامش، عبارات تلقینی و فرمول‌های زیر را برای موفقیت با خود تکرار کنید.
من انسان منحصر به فردی هستم و چیزهای زیادی برای ارئه به دیگران دارم.
من موظفم که خودم باشم.
من موفق می‌شوم.موفقیت وخوشبختی را به زندگی‌ام دعوت می‌کنم.
اشخاص و موقعیت‌هایی را که به من کمک می‌کنند، پیدا می‌کنم.
من روز به روز، بهتر و بهتر می‌شوم.
10. روی یک برگ کاغذ بنویسید که دوست دارید درآمدتان در سال چه‌قدر باشد.
با این کار یک تصویر ذهنی از مبلغی که درنظر دارید در ذهن خود می‌سازید و هدفتان را مشخص می‌کنید. شما می‌توانید ثروتمندتر از آن باشید که فکر می‌کنید.
11. مبلغی را که چند لحظه قبل نوشتید در دو ضرب کنید و واکنش خود را ارزیابی کنید.
اگر در ابتدا مبلغ 50000 دلار را یادداشت کرده‌اید حالا از خودتان بپرسید که چرا همان موقع رقم 100000  دلار را ننوشته‌اید. درباره‌ی این هدف بزرگتر چه احساسی دارید؟ آیا فکر می‌کنید 100000 دلار خیلی زیاد است؟ هر ساله هزاران نفر، به جمع میلیونرها می‌پیوندند و میلیون‌ها نفر دیگر درآمدی بالغ بر 1000000 دلار دارند. آن‌ها به قدر کافی تصویر مثبتی از خود دارند که بتوانند به اهداف مورد نظرشان برسند.
12. حال بنویسید که می‌خواهید با زندگی‌تان چه کنید.
تا آنجا که امکان دارد جزئیات را هم منظور کنید.  چه کاری دوست دارید انجام دهید؟ چه مقدار پول می‌خواهید به دست آورید؟ در 5 سال آینده؟ در 10 سال آینده؟ در 20 سال آینده؟
13. اهداف سال آینده‌ی خود را ترسیم کنید.
همین که هدف روشنی برای سال بعد در ذهن خود ساختید، برنامه‌ای گام به گام برای دستیابی به آن هدف، بنویسید. هر آنچه را که برای اجرای این برنامه نیاز دارید، در برنامه‌ی خود بگنجانید و برای هر مرحله‌ی تاریخی تعیین کنید.
با تمام قوا حرکت کنید و همیشه آینده را مثبت ببینید و فراموش نکنید آینده از همین لحظه آغاز می‌شود.

 منبع:http://crm.armitis.com/Details/p37204671.loco


برند بیژن چگونه خلق شد؟
بیژن پاکزاد میلیاردر ایرانی مقیم آمریکا، چندی پیش درگذشت. در این مطلب به برخی از جنبه های این برند معروف و لوکس پرداخته شده است. اما سوالی که هنوز نمی توان به آن پاسخ داد، سرنوشت این برند پس از فوت مالکش بیژن پاکزاد است. على رغم بروز بحران اقتصاد جهانى و متزلزل شدن بازارهاى سهام در جهان، برند Bijan که براى تقریبا ۳۰ سال، موفق به فروش گران‌ترین پوشاک مردانه جهان در Beverly Hill بود نه تنها متاثر از این بحران نشد که حتى ۱۰۰ میلیون دلار نیز صرف تبلیغات چاپى و تلویزیونى خود کرد.

هدف بخش عمده اى از تبلیغات این برند، تشویق افراد به خرید اجناس آن به عنوان یک انسان رویایى بود. به گفته محبى، مدیر مالى برند Bijan، فروش لباس‌ها و جواهرات این برند به طور کلى بیش از ۲۰ میلیون دلار درآمد سالیانه و راه اندازى چهار خط تولید عطر نیز ۵۰ میلیون دلار درآمد اضافه براى آن در بر داشته است.
با این حال او فقط یک بازیگر کوچک در صنعت دو میلیارد دلارى عطر سازى به شمار رفته و در عین حال نیزنمى توانست با ابر قدرتى مانند گوچى در دنیاى مد رقابت کند. فروشگاه هاى گوچى در سرتاسر جهان دو میلیارد و ۲۰۰ میلیون دلار درآمد دارند. با این وجود بیژن پاکزاد مقدار قابل توجهى از املاک تجارى درجه یک در Beverly Hills را در تملک داشت.
فروشگاه Beverly Hills او که با عنوان Bijan نیز شناخته مى شد، یک کاخ به سبک مدیترانه اى بود که در سال ۱۹۷۶ افتتاح شد و لباس هاى لوکسى مانند یک کت vicuna آمریکایى (بافته شده از پشم ش‌تر بى کوهان آمریکایى) به قیمت ۱۵ هزار دلار، یک روتختى پشمى chinchilla به قیمت ۱۲۰ هزار دلار و یک ست چمدان از پوست کروکودیل به قیمت ۶۵ هزار دلار را ارائه مى کرد.
دکور فروشگاه به فراخور شهرت فروشگاه از زیبا‌ترین شکل ممکن، با فرش هاى نفیس و دستبافت ایرانى به قیمت ۵۰۰ هزار دلار، یک پلکان براق و برنجى به قیمت ۴۰۰ هزار دلار و یک چلچراغ به قیمت ۷۵ هزار دلار ساخته شده است. دیوار‌ها با سایه اى آفتابى از رنگ زرد امضاى Bijan به شمار مى رود. وقتى او دومین فروشگاه خود در خیابان پنجم در نیویورک را در سال ۱۹۸۴ افتتاح کرد، از صرف هزینه ۱۰ میلیون دلارى براى طراحى آن خبر داد.
حقیقتى که Bijan از آن به عنوان یک گام به سوى رسیدن به یک ایده درخشان استفاده مى کرد آن بود که زنان و مردان آمریکایى واقعا فکر مى کنند که لباس آن‌ها نشان دهنده شخصیتشان است. این کار زمان بر و هزینه بردار بوده، اما فکر بزرگى بود.
او بسیار هوشمندانه و سنجیده کار مى کرد. همه این جزئیات تصویر Bijan را نزد مردم براى یافتن همه کالا هاى گران قیمت در جهان ارتقا مى داد. او در حالى که معتقد بود معرفى خود و محصولاتش یک نوع بازاریابى است، ۱۰۰ میلیون دلار صرف تبلیغات چاپى و تلویزیونى برند خود کرد. در مرحله بعد، او به مشترى در خرید کالاى مورد نظر کمک کرده و مشترى با دیدن او Bijan را به یاد مى آورد که همه آن کارهاى خاص را براى او انجام مى دهد.
Bijan هنرمند و متفکرى بود که در پشت موفقیت هاى این برند قرار مى گرفت. حضور او در تبلیغات مجله‌ها این نکته را به یاد مشتریان مى آورد که یک کالا را نه از کارخانه بلکه با امضاى Bijan خریدارى مى کنند. مشتریان آمریکایى او اقداماتش را تحسین کرده و او را مى پرستیدند. او به نوبه خود در همه جا موفق بوده اما آمریکا فرصت نشان دادن ذوق و سلیقه او را فراهم مى کرد.
چرا یک انسان با درآمد ۴ هزار دلارى، ۶ هزار و ۵۰۰ دلار به خرید یک کت Bijan اختصاص مى داد؟ این سوالى است که در پاسخ آن باید گفت: مردم براى یک کالاى گران قیمت ارزش قائل مى شوند. یک دلیل آن است که این قبیل کالا‌ها منحصر به فرد به نظر رسیده و این پیام را به دیگران منتقل مى کند که این فرد توانایى مالى بالایى داشته و تلاش مى کند تا با افراد شبیه به خود معاشرت کند. اگر یک کالاى گران قیمت ارزان شود، کاهش تقاضا و در نتیجه افت ارزش آن را در پى خواهد داشت. این اعتقاد Bijan باعث شد که بحران اقتصادى بر روى تجارت آن تاثیر نداشته و مشتریان آن از هزینه هاى کسب و کار خود کم کرده ولى همچنان براى اجناس تولیدى این برند از خود علاقه نشان دهند. Bijan این تصور را‌‌ رها نکرده و یقینا، او با داشتن یک جت اختصاصى، اتومبیل هاى گران قیمت، یک کاخ در Beverly Hills و تماس با موفق‌ترین و قدرتمند‌ترین مردان در سرتاسر جهان فردى خوشحال بود.
بیژن پاکزاد
بیژن پاکزاد، طراح لباس هاى شیک و گران قیمت که فروشگاه او درRodeo Drive به عنوان فروشگاه گران‌ترین لباس هاى دنیا شناخته مى شد، در سن ۷۱ سالگى در لس آنجلس درگذشت.
او با پشتکار فراوان روز به روز بر ثروت، تعداد فروشگاه‌ها و مشتریان مشهور خود مى افزود. او در بیلبورد هاى تبلیغاتى و آگهى هاى خود در مجلات در کنار بازیگر آمریکایى بو درک و مایکل جردن حضور پیدا مى کرد. یک آگهى از طراحى هاى او به عنوان فاخر‌ترین پوشاک مردانه در جهان نام برد. او ادعا مى کرد که براى ۳۶نفر از روساى آمریکا لباس دوخته است اما فقط اسم چند تن از آن‌ها را مانند کلینتون، اوباما و بوش بزرگ و کوچک بیان کرد.
در حقیقت، در مقایسه با بخش عمده اى از دیگر طراحان پوشاک لوکس در جهان، محصولات او با بالا‌ترین قیمت در بازار ارائه مى شد که از آن قبیل مى توان به کت و شلوارهاى هزار دلارى و پیراهن هاى ۲۰۰ دلارى اشاره کرد. با این وجود، نام Bijan، خاویار و کشتى تفریحى را به یاد ما مى آورد. در سال، ۱۹۸۲ او یک تپانچه اتوماتیک کلت ۳۸ کالیبرى را طراحى کرد که قطعات طلاى ۲۴ قیراطى را به قیمت ۱۰ هزار دلار تولید مى کرد. او یک بار یک نوار الماس نشان به قیمت ۲۰ میلیون دلار براى کار گذاشتن در میان موهاى خانم درک بازیگر و مدل معروف آمریکایى براى حضور در یک کمپین تبلیغاتى عطر را طراحى کرد. سال گذشته، رولز رویس از همکارى Bijan در طراحى یک خودروى کوپه به تعداد محدود به قیمت یک میلیون دلار خبر داد.
پاکزاد همچنین به عنوان یک شخص عاشق ماشین شناخته شده و رولز رویس زرد کلاسیک خود را در Rodeo Drive پارک مى کرد. در گاراژ او در Beverly Hills با ظرفیت ۲۳ خودرو، یک Bentley و یک فرارى زرد، یک Aston Martin، یک بى‌ام دبلیو، یک کادیلاک و بسیارى از دیگر اتومیبل هاى لوکس جهان متعلق به او وجود دارد. بیژن پاکزاد در چهام آوریل، در سال، ۱۹۴۰ در تهران به دنیا آمد. پدر او یک کارخانه دار ثروتمند بود که او را براى تحصیل در رشته طراحى به مدرسه هایى در سوییس و ایتالیا فرستاد.
براى مدت هفت سال او به طراحى پوشاک مردانه در فلورانس پرداخت. پس از مهاجرت به لس آنجلس در اوایل دهه ۱۹۷۰ اولین فروشگاه خود به نام Bijan را افتتاح کرد و به سرعت حوزه کارى خود را به تولید جواهرات، عطر‌ها و لباس ورزشى تعمیم داد. پس از مدتى او به یک میلیونر تبدیل شد.
فروشگاه نیویورک که در سال ۲۰۰۰ بسته شد، جاذبه همیشگى براى مشتریان را از بین نبرد. علت این موفقیت تعیین قرار ملاقات با آن‌ها بود که به عنوان یک سیاست منحصر به فرد به توضیح شرایط ویژه براى مصرف کننده و در نتیجه حفظ او در آینده مى پرداخت.

منبع:http://crm.armitis.com/Details/p37420814.loco

رازهای مذاکرات قدرتمند
به احتمال زیاد شنیده‌اید که هدف از مذاکره ایجاد شرایط برنده‌برنده است. مشکل مذاکره برنده‌برنده این است که به‌اندازه کافی در دنیای واقعی اتفاق نمی‌افتد تا به این مفهوم معنی ببخشد. در بسیاری از مذاکرات، این احتمال وجود دارد که آمادگی طرف مقابل مانند شما باشد. مذاکره‌کنندگان قدرتمند این واقعیت را درک کرده و از آن به‌نفع خود استفاده می‌کنند. مذاکره‌کنندگان قدرتمند از هر تاکتیک اخلاقی در دسترس برای پیروزی خود استفاده می‌کنند، اما به احساسات طرف مقابل نیز احترام می‌گذارند. هدف مذاکره‌کننده قدرتمند ایجاد احساس دائمی برنده بودن در طرف مقابل است. پس از پایان مذاکره،‌ مذاکره‌کننده می‌تواند با اطمینان کامل بگوید که ارتباطی با طرف مقابل ایجاد کرده یا آن‌را بهبود بخشیده است. تنها وقتی چنین هدفی داشته باشید،‌ می‌توانید خود را مذاکره‌کننده قدرتمند بنامید.
 
بازی مذاکره قدرتمند
مذاکره قدرتمند مانند بازی شطرنج است که بر‌اساس مجموعه‌ای از مقررات بازی می‌کنید، با این تفاوت که در مذاکره قدرتمند، طرف مقابل این قوانین را نمی‌داند. می‌توانید از این مزیت آگاهی استفاده کرده و کاری کنید که طرف مقابل به‌‌روشی قابل پیش‌بینی جواب دهد. به این ترتیب،‌ یک مذاکره‌کننده قدرتمند ماهر درک می‌کند که خروجی، یک کار علمی است تا هنری. حرکات استراتژیک در بازی مذاکره قدرتمند ریسک‌هایی در بر دارد. این حرکات مشابه حرکات شطرنج است و بنابراین همان اسم حرکات شطرنج را دارد: ترفند. 6 ترفند شروع مذاکره، 7 ترفند میانه مذاکره و 5 ترفند خاتمه مذاکره داریم.

ترفندهای شروع مذاکره
1. بیشتر از آنچه انتظار دارید به‌دست آورید، بخواهید
این ترفند، فضایی برای مذاکره در اختیارتان قرار می‌دهد. اگر فروشنده باشید، همیشه می‌توانید کوتاه بیائید، ‌اما هرگز نمی‌توانید قیمت را بالا ببرید. اگر خریدار هستید، همیشه می‌توانید قیمت را بالا ببرید،‌ اما هرگز نمی‌توانید آنرا پائین بیاورید. قیمت درخواستی شما باید بهترین مقدار ممکن برای شما باشد. بهترین مقدار ممکن شما محل تقاطع دو عامل است، بیشترین مقداری که می‌توانید بخواهید و باور طرف مقابل به قابل‌قبول بودن مقداری که در‌خواست کرده‌اید. در بعضی موارد «بهترین مقدار ممکن شما باید از آن ‌مقداری که ترجیح می‌دهید، ‌بیشتر باشد. وقتی اطلاعات کمتری درباره طرف مقابل دارید، «بهترین مقدار ممکن» شما باید به دو دلیل بیشتر باشد. اول اینکه، شاید حدسیات شما درباره آن‌ها نادرست باشد. ثانیا، اگر این ارتباط جدید است، اگر بعدا امتیازات بزرگ‌تری به آن‌ها بدهید،‌ همراه‌تر ظاهر خواهید شد.
2. هرگز به اولین پیشنهاد پاسخ مثبت ندهید
روانشناسی از این ترفند حمایت می‌کند. دادن پاسخ مثبت به اولین پیشنهاد،‌ باعث ایجاد دو واکنش در ذهن طرف مقابل خواهد شد: می‌توانستم بهتر از این ظاهر شوم و یک‌جای کار اشکال دارد. واکنش می‌توانستم بهتر از این ظاهر شوم ناشی از نظر شخص مقابل به موافقت آسان و سریع شما با پیشنهاد او است. قیمت مهم نیست. واکنش یک جای کار اشکال دارد بر‌مبنای آگاهی شما از این موضوع است که این پیشنهاد می‌بایستی رد می‌شد و سریعا از خود این سوال را می‌پرسید که چرا چنین پیشنهاد بی‌ارزشی پذیرفته شد.
3. از مذاکرات تهاجمی اجتناب کنید
بحث و جدل در مراحل اولیه مذاکره باعث ایجاد تقابل می‌شود که منجر به بن‌بست زودهنگام خواهد شد. به جای بحث‌و جدل از فرمول احساس، درک کردن و دریافتن برای کنار آمدن با خصومت استفاده کنید. اولین گام درک احساس طرف مقابل نسبت به شرایط است. گام دوم بیان این نکته است که بسیاری از افراد دیگر نیز احساسی شبیه آن‌ها داشته‌اند. گام نهایی بیان این جمله است: ما دریافته‌ایم که... هرگاه که در جلسات مذاکره، طرف مقابل رفتار خصمانه غیرمنتظره‌ای با شما پیش می‌گیرد، از فرمول احساس،‌ درک کردن و دریافتن استفاده کنید.
4. فروشنده بی‌میل و خریدار بی‌میل
فروشنده بی‌میل شخصی است که می‌گوید: من هرگز به فروش این قایق فکر نکرده بودم.» خریدار بی‌میل نیز درست برعکس همین کار را انجام می‌دهد. این ترفندها، دامنه مذاکره طرف مقابل را حتی قبل از شروع مذاکره محدود می‌کند. وقتی از فروش ناامید می‌شوید، این ابزار بسیار قدرتمند است.
ترفندهای میانه مذاکره
1. مقابله با عدم اختیار
ناامید‌کننده‌ترین تجربه‌ای که به‌عنوان مذاکره‌کننده قدرتمند خواهید داشت، مذاکره با افرادی است که ادعا می‌کنند هیچ اختیاری برای اتخاذ تصمیم نهایی ندارند. این تاکتیک به‌گونه‌ای طراحی شده است تا شما را تحت‌فشار قرار دهد تا شرایط بهتری را ارائه کنید، زیرا نشان می‌دهد شاید با رد شدن از طرف «مقام ارشد» آن‌ها مواجه شوید. این‌کار زمان بیشتری را در اختیار افرادی می‌گذارد که از ترفند عدم اختیار استفاده می‌کنند، زیرا اتخاذ تصمیم را تا زمان مرور مذاکرات، به تاخیر می‌اندازد.
برای مقابله از ترفندهای زیر استفاده کنید:
1) اول، توانایی فرد برای کسب اختیار بیشتر را، قبل از اینکه پیشنهادی ارائه دهید از بین ببرید. دلالان خودرو همیشه وقتی جمله زیر را می‌گویند،‌ چنین کاری را انجام می‌دهد، آیا دلیلی وجود دارد که همین امروز معامله را تمام نکنیم؟
2) اگر نمی‌توانید اختیار مقامات بالاتر را از بین ببرید،‌ به نفس افرادی که با آن‌ها روبه‌رو می‌شوید، ‌رجوع کنید. با ارائه پیشنهادی مثبت، کاری کنید که اختیارشان را افزایش دهند. آنها یا موافقت می‌کنند یا نمی‌کنند. اگر پاسخشان منفی بود، اعتراضات احتمالی به پیشنهاد خود را می‌شناسید. در هر دو روش احتمال بیشتری برای موافقت با پیشنهاد شما وجود دارد، درصورتی‌که اگر به ادعاهای آن‌ها درباره تصمیم‌گیرنده غایب واکنش نشان نمی‌دادید، ‌چنین احتمالی به‌وجود نمی‌آمد.
2. هیچگاه پیشنهاد مصالحه ندهید
مصالحه کردن عادلانه به‌نظر می‌آید، اما اینطور نیست. به‌یاد داشته باشید، هر دلاری که در مذاکره‌ای به‌دست می‌آید، سود است. به‌جای آن، طرف مقابل را تشویق کنید که پیشنهاد مصالحه را مطرح کند. این کار دامنه قیمت طرف مقابل را افزایش می‌دهد.
برای مثال، اگر توانایی انجام کاری مثل بازسازی خانه را با قیمت 30.000 دلار دارید، و خریدار توانایی پرداخت 26.000 دلار را برای آن کار دارد، با تشویق خریدار به ارائه پیشنهادی برای تقسیم باقیمانده، دامنه قیمت را از 30.000-26.000 به 30.000-28.000 می‌کشانید. در این شرایط می‌توانید اختیار بیشتری درخواست کرده و سعی کنید آن‌ها را به توافقی جدید بکشانید یا می‌توانید با اکراه با پیشنهادشان موافقت کنید.
3. ترفند کنار گذاشتن
از این ترفند برای کنترل شرایط بغرنج استفاده کنید، شرایطی که طرفین درباره مسئله‌ای عدم توافق کامل دارند. از طرف مقابل بخواهید که این موضع را کنار بگذارد و مذاکره را پیرامون سایر مسائل ادامه دهد. یک نمونه آن خریداری است که به شما می‌گوید: «ما قصد داریم با شما صحبت کنیم، اما باید پیش‌نویس آن‌را تا اول ماه آماده کنید و نگذارید زمان با صحبت‌ هدر رود.شما می‌توانید این‌طور جواب دهید، «می‌دانم این مسئله چقدر برای شما اهمیت دارد، اما اجازه دهید یک دقیقه آن‌را کنار بگذاریم و پیرامون سایر مسائل صحبت کنیم.
4. تغییر یکی از عوامل مذاکره
از این ترفند برای حل بن‌بستی استفاده کنید که در آن طرفین به صحبت ادامه می‌دهند اما هیچ پیشرفتی در مذاکرات حاصل نمی‌شود. مهم‌ترین کاری که باید در این شرایط انجام دهید، تغییر یکی از اجزای مذاکره است. برای مثال، افراد تیم مذاکره را تغییر دهید.
ترفندهای اتمام مذاکره
1. آدم خوب/ آدم بد
این یکی از معتبرترین ترفندهای اتمام مذاکره است که آن را در سریال‌های پلیسی بیشماری در تلویزیون دیده‌اید. پلیس با فرد مظنون رفتار خشنی دارد و سپس اتاق را ترک می‌کند؛ پلیس دیگر به فرد مظنون می‌گوید که نگران اوست و اگر فقط به او بگوید که دقیقا چه اتفاقی افتاده به مظنون کمک می‌کند. البته قبل از اینکه پلیس بد باز گردد، فرد مظنون باید همکاری کند. هرگاه که دو یا چند مذاکره‌کننده در طرف مقابل حضور دارند، مراقب این ترفند باشید. بهترین دفاع این است که به این افراد نشان دهید از ترفندشان آگاه هستید.
2. چانه‌زنی
چانه‌زنی کم‌کم بعد از آنکه در مورد همه‌چیز به توافق رسیده‌اید، ترفندی رایج است. چانه‌زن درخواست بیشتری دارد که معمولا موردی است که نمی‌توانسته در مذاکرات به آن دست یابد. فروشندگان بزرگ در چانه‌زنی موفق هستند. برای مقابله با این ترفند، هزینه درخواست‌ها، خدمات یا موارد اضافه را اعلام کنید. اگر به‌روشی مناسب کاری کنید که چانه‌زن‌ها احساس کنند عملشان زشت و نامناسب است، از این‌کار دست می‌کشند. در نهایت، با مذاکره صادقانه درباره همه جزئیات، راه چانه‌زنی را به‌روی افراد می‌بندید.
3. محدود کردن امتیازات
هرگز توقعاتی در ذهن طرف مقابل ایجاد نکنید. هرگز به تبادل امتیازات مساوی به طرف مقابل نپردازید، زیرا به فشارهای خود ادامه می‌دهد. هرگز دامنه مذاکرات خود را محدود نکنید، زیرا طرف مقابل پیشنهاد آخر و نهایی را می‌دهد یا ادعا می‌کند علاقه‌ای به مذاکره ندارد.
4. پس گرفتن پیشنهاد
وقتی طرف مقابل در حال خارج کردن آخرین پنی از جیب شما است، از این ترفند استفاده کنید. می‌توانید این‌کار را با عقب‌نشینی از آخرین امتیاز قیمتی که به آن‌ها داده‌اید یا با پس گرفتن پیشنهاد ارائه خدمات حمل، نصب، آموزش یا موارد اضافه، انجام دهید. وقتی از این ترفند استفاده می‌کنید، برای اجتناب از تقابل مستقیم، از یک آدم بد که اختیار بیشتری دارد استفاده کنید.

منبع: http://crm.armitis.com
 

KFC

سرهنگ ساندرس یک روز در منزل نشسته بود که در این میان نوه اش آمد و گفت: بابابزرگ این ماه برایم یک دوچرخه می خری؟

او نوه اش را خیلی دوست می داشت، گفت: حتماً عزیزم. حساب کرد ماهی ۵۰۰ دلار حقوق بازنشستگی میگیرد و حتی در مخارج خانه هم می ماند. شروع کرد به خواندن کتاب های موفقیت. در یکی از بندهای یک کتاب نوشته بود: قابلیت هایتان را روی کاغذ بنویسید. او شروع کرد به نوشتن تا اینکه دوباره نوه اش آمد و گفت: بابا بزرگ داری چه کار می کنی؟

پدربزرگ گفت: دارم کارهایی که بلدم را مینویسم.

پسرک گفت: بابا بزرگ بنویس مرغ های خوشمزه هم درست می کنی.

درست بود؛ پیرمرد پودرهایی را درست می کرد که وقتی به مرغ ها میزد مزه ی مرغ ها شگفت انگیز می شد. او راهش را پیدا کرد. پودر مرغ را برای فروش نزد اولین رستوران برد اما صاحب آنجا قبول نکرد! دومین رستوران نه! سومین رستوران نه! او به ۶۲۳ رستوران مراجعه کرد و ششصدوبیست و چهارمین رستوران، حاضر شد از پودر مرغ سرهنگ ساندرس استفاده کند.

امروزه کارخانه پودر مرغ کنتاکی (KFC) در ۱۲۴ کشور دنیا نمایندگی دارد. اگر در آمریکا کسی بخواهد تصویر سرهنگ ساندرس و پودر مرغ کنتاکی را بالای درب رستورانش نصب کند باید ۵۰ هزار دلار به این شرکت پرداخت کند.

منبع:http://golneveshteha.blogfa.com

نوع برداشت


استفان کاوی (از سرشناسترین چهره‌های علم موفقیت) شاید با الهام از همین حرف انیشتین است که می‌گوید:اگر می‌خواهید در زندگی و روابط شخصی‌تان تغییرات جزیی به وجود آورید به گرایش‌ها و رفتارتان توجه کنید، اما اگر دلتان می‌خواهد قدم‌های کوانتومی بردارید و تغییرات اساسی در زندگی‌تان ایجاد کنید باید نگرش‌ها و برداشت‌هایتان را عوض کنید.
او حرفهایش را با یك مثال خوب و واقعی، ملموس‌تر می‌كند:
صبح یك روز تعطیل در نیویورك سوار اتوبوس شدم. تقریباً یك سوم اتوبوس پر شده بود. بیشتر مردم آرام نشسته بودند و یا سرشان به چیزی گرم بود و درمجموع فضایی سرشار از آرامش و سكوتی دلپذیر برقرار بود تا اینكه مرد میانسالی با بچه‌هایش سوار اتوبوس شد و بلافاصله فضای اتوبوس تغییر كرد. بچه‌هایش داد و بیداد راه انداختند و مدام به طرف همدیگر چیز پرتاب می‌كردند. یكی از بچه‌ها با صدای بلند گریه می‌كرد و یكی دیگر روزنامه را از دست این و آن می‌كشید و خلاصه اعصاب همه‌مان توی اتوبوس خرد شده بود. اما پدر آن بچه‌ها كه دقیقاً در صندلی جلویی من نشسته بود، اصلاً به روی خودش نمی‌آورد و غرق در افكار خودش بود.
بالاخره صبرم لبریز شد و زبان به اعتراض بازكردم كه: آقای محترم! بچه‌هایتان واقعاً دارند همه را آزار می‌دهند. شما نمی‌خواهید جلویشان را بگیرید؟
مرد كه انگار تازه متوجه شده بود چه اتفاقی دارد می‌افتد، كمی خودش را روی صندلی جابجا كرد و گفت: بله، حق با شماست. واقعاً متاسفم. راستش ما داریم از بیمارستانی برمی‌گردیم كه همسرم، مادر همین بچه‌ها٬ نیم ساعت پیش در آنجا مرده است. من واقعاً گیجم و نمی‌دانم باید به این بچه‌ها چه بگویم. نمی‌دانم كه خودم باید چه كار كنم و ... و بغضش تركید و اشكش سرازیر شد.
استفان كاوی بلافاصله پس از نقل این خاطره می‌پرسد: صادقانه بگویید آیا اكنون این وضعیت را به طور متفاوتی نمی‌بینید؟ چرا این طور است؟ آیا دلیلی به جز این دارد كه نگرش شما نسبت به آن مرد عوض شده است؟
و خودش ادامه می‌دهد كه: راستش من خودم هم بلافاصله نگرشم عوض شد و دلسوزانه به آن مرد گفتم
واقعاً مرا ببخشید. نمی‌دانستم. آیا كمكی از دست من ساخته است؟ و...
اگر چه تا همین چند لحظه پیش ناراحت بودم كه این مرد چطور می‌تواند تا این اندازه بی‌ملاحظه باشد٬ اما ناگهان با تغییر نگرشم همه چیز عوض شد و من از صمیم قلب می‌خواستم كه هر كمكی از دستم ساخته است انجام بدهم.حقیقت این است كه به محض تغییر برداشت٬ همه چیز ناگهان عوض می‌شود. كلید یا راه حل هر مسئله‌ای این است كه به شیشه‌های عینكی كه به چشم داریم بنگریم. شاید هر از گاه لازم باشد كه رنگ آنها را عوض كنیم و در واقع برداشت یا نقش خودمان را تغییر بدهیم تا بتوانیم هر وضعیتی را از دیدگاه تازه‌ای ببینیم و تفسیر كنیم. آنچه اهمیت دارد خود واقعه نیست بلكه تعبیر و تفسیر ما از آن است.

 
منبع:
http://crm.armitis.com/Details/p86181799.loco



روش‌های مدیریت برای رسیدن به مرز رقابت
جک ولچ رئیس و مدیرعامل شرکت جنرال الکتریک بود. او در ارائه‌ی استراتژی‌های مهم تجاری در دو دهه‌ی اخیر پیشگام بوده است. ما امروزه از این استراتژی‌ها به عنوان بخشی از روش پیشرفت در تجارت استفاده می‌کنیم. وقتی او در سال 1981 مسئولیت را در جنرال الکتریک به عهده گرفت، شرکت تنها 25 بیلیون دلار فروش سالیانه داشت. در حالی که در سال 1999 فروش جنرال الکتریک به مرز 112 بیلیون دلار رسید. سود شرکت در سال 1981 حدود 1.5 بیلیون دلار بود و ولچ این میزان را در سال 1999 به 11 بیلیون دلار افزایش داد. رسیدن به این موفقیت امری تصادفی نبود. ولچ برای رسیدن به این ارقام کارهای زیادی را به نحوه شایسته انجام داد.

روش‌های مدیریت برای رسیدن به مرز رقابت

1. قدرت تغییر رامهار کنید.
تغییر را بپذیرید. آن‌دسته از رهبران تجاری که تغییر را دشمن خود می‌پندارند در کارشان شکست می‌خورند. تغییر یک امر دائمی است و رهبران تجاری موفق باید بتوانند محیط تجاری دائما در حال تغییر را پیش‌خوانی کنند.
به کارمندان خود تفهیم کنید که تغییر هیچگاه به پایان نمی‌رسد. به همکاران خود بیاموزید که به تغییر به عنوان یک فرصت نگاه کنند. چالشی که با کار سخت و تیز‌هوشی قابل حل است.
آماده باشید تا برنامه‌ی کاری خود را بازنویسی کنید. ولچ همواره مدیران و کارکنانش را تشویق می‌کرد برای بازبین برنامه‌ها و تیجاد تغییرات لازم در آن‌ها آماده باشند.

2. با واقعیت مواجه شوید
واقعیت را درک کنید. رهبران تجاری که از واقعیت فرار می‌کنند محکوم به شکست هستند.
براساس واقعیت سریع عمل کنید. کسانی که واقعیت را حقیقتا درک کرده باشند نمی‌توانند در همان مقطع توقف کنند. آن‌ها باید روش‌های تجاری خود را به گونه‌ای تنظیم کنند که آن‌ واقعیت را منعکس کند و این کار را باید با سرعت انجام دهند.
روش خود را در تجارت تغییر دهید. ولچ می‌گوید، اگر چشم خود را به روی واقعیت ببندید با شکست مواجه خواهید شد. با واقعیت روبه‌رو شوید تا یک موقعیت ناخوشایند به شرایط ایده‌آل تبدیل شود.

3. دخالت کمتر، مدیریت بهتر
کمتر مدیریت (دخالت) کنید. به مدیران خود بیاموزید کمتر ( در امور زیردستان خود) دخالت کنند هرچند ممکن است برای دخالت بیشتر تعلیم دیده باشند.
حسن اعتماد را به آن‌ها القاء کنید. با کارمندان محترمانه رفتار کنید و حس اعتماد را در آن‌ها ایجاد نمایید.
از سر راهشان کنار بروید. کارکنان نیاز به نظارت دائمی ندارند. بگذارید کارشان را انجام دهند. از نتایج حاصله متعجب خواهید شد.
بر ایجاد بینش تاکید کنید نه بر (افزایش) نظارت. دخالت کمتر به مدیران این فرصت را می‌دهد که افکار بزرگ در سر بپرورانند و به ایده‌های جدید در جهت منافع تجارت دست یابند.

4. ژرف‌نگری را در کارمندان ایجاد کنید و از سر راهشان کنار روید.
تجارت امری ساده است. پیچیدگی‌ها وقتی به وجود می‌آید که افراد از داشتن اطلاعات اساسی و حیاتی محروم شوند.
پنج سوال اساسی را همیشه در ذهن داشته باشید. محیط رقابتی جهانی اطراف شما در چه شرایطی است؟ در سه سال اخیر، رقبای شما چه کرده‌اند؟ در طول همین مدت، شما چه کرده‌اید؟ شیوه‌ی رقابت آن‌ها با شما در آینده چگونه خواهد بود؟ چه طرح‌های برای پشت سر گذاشتن آن‌ها دارید؟
مدیریت یعنی توجه بهینه به افراد و منابع. افراد مناسب را در مشاغل مناسب بگمارید، آنچه را که لازم دارند در اختیارشان قرار دهید و سپس از سر راهشان کنار بروید.
مدیران با ژرف نگری هدایت می‌کنند. مدیران باید دیگران را تشویق کنند با نیروی ژرف نگری (دستورات را) به کار بندند.

5. از دنبال کردن یک ایده‌ی محوری پرهیز کنید؛ در عوض، فقط چند هدف واضح و کلی را به عنوان راهبردهای تجاری در نظر بگیرید.
چارچوبی کلی برای گروه خود تنظیم کنید. سعی کنید برای هر موقعیت طرحی با جزئیات کامل داشته باشید.
معیارهایی را به وجود آورید که با دیدگاه کلی شرکت هماهنگ باشد. معیار باید منعکس کننده دیدگاه، فرهنگ و اهداف سازمان باشند.
اطمینان حاصل کنید که جایی برای مانور باشد. معیارهای اصلی باید ثابت باشند، اما راهبردها ممکن است لازم باشد با توجه به محیط رقابتی تغییر کنند.
کارمندانی تربیت کنید که با اصول  وموازین شرکت همسو باشند.
اگر به کارمندان بیشتر مسئولیت بدهید، آن‌ها تصمیم‌های بهتری می‌گیرند. با دادن مسئولیت بیشتر به کارمندان، سازمان خود را بارآورتر کنید.

6.کارمندانی تربیت کنید که اصول و موازین را در شرکت پاس می‌دارند، حتی اگر اعداد و ارقام خوبی (را از حیث تولید) به دست نمی‌آورند. در صورت ادامه‌ی بی‌ثباتی در اعداد و ارقام مربوط به آن‌ها، انتصاب مجددشان را در نظر داشته باشید.
کارمندانی را که در حفظ اصول و موازین شرکت نمی‌کوشند حذف کنید حتی اگر اعداد و ارقام خوبی (را از حیث تولید) از خود بروز می‌دهند. درست است که این کار دشوار است اما ضروری است.

7. در جستجوی راه‌هایی باشید تا ایجاد فرصت کنید و رقابتی‌تر شوید.
ولچ از همان ابتدا انگشت خود را بر نبض محیط رقابتی گذاشت. متغیرهای عمده‌ای را که ایجاد فرصت می‌کنند و برای تجارت شما چالش محسوب می‌شوند به دقت زیر نظر داشته باشید.
به علت غایی وجود پدیده‌ها توجه کنید. منابع و سرمایه‌ها را در اختیار دارند، شرکت‌های بی‌رونق را اصلاح کنید و واحدهای تجاری غیر رقابتی را کنار بگذارید.
همیشه با یک ایده شروع کنید. بدون داشتن یک ایده‌ی واضح در مورد اینکه یک تغییر تا کجا خواهد انجامید، هیچ‌چیز عوض نمی‌شود. جسورانه‌ترین ایده ممکن است بهترین بینش باشد.
 

حل مساله

در یک شرکت بزرگ ژاپنی که تولید وسایل آرایشی را برعهده داشت ، یک مورد به یاد ماندنی اتفاق افتاد: شکایتی از سوی یکی مشتریان به کمپانی رسید . او اظهار داشته بود که هنگام خرید یک بسته صابون متوجه شده بود که آن قوطی خالی است . بلافاصله با تاکید و پیگیریهای مدیریت ارشد کارخانه این مشکل بررسی ، و دستور صادر شد که خط بسته بندی اصلاح گردد و قسمت فنی و مهندسی نیز تدابیر لازمه را جهت پیشگیری از تکرار چنین مسئله ای اتخاذ نماید . مهندسین نیز دست به کار شده و راه حل پیشنهادی خود را چنین ارائه دادند : پایش ( مونیتورینگ ) خط بسته بندی با اشعه ایکس بزودی سیستم مذکور خریداری شده و با تلاش شبانه روزی گروه مهندسین ،‌ دستگاه تولید اشعه ایکس و مانیتورهائی با رزولوشن بالا نصب شده و خط مذبور تجهیز گردید . سپس دو نفر اپراتور نیز جهت کنترل دائمی پشت آن دستگاهها به کار گمارده شدند تا از عبور احتمالی قوطیهای خالی جلوگیری نمایند. نکته جالب توجه در این بود که درست همزمان با این ماجرا ، مشکلی مشابه نیز در یکی از کارگاههای کوچک تولیدی پیش آمده بود اما آنجا یک کارمند معمولی و غیر متخصص آنرا به شیوه ای بسیار ساده تر و کم خرجتر حل کرد : تعبیه یک دستگاه پنکه در مسیر خط بسته بندی تا قوطی خالی را باد ببرد !!! هر احمقی می تواند چیزها را بزرگتر، پیچیده تر و خشن تر کند؛ برای حرکت در جهت عکس، به کمی نبوغ و مقدار زیادی جرات نیاز است.

 آلبرت انشتین

منبع :   http://beheshtesokhan.persianblog.ir/

چگونه یک کارمند موفق باشیم؟


شما به پیشرفت های تحصیلی و شغلی خود افتخار می کنید و مشتاقید تا به عرصه چالش ها ی جدید قدم بگذارید این چالش ها برای شما موقعیت ها و آزمایش هایی را فراهم می آورند که شخصیت و شان شما را زیر بوته آزمایش خواهد برد. به خاطر داشته باشید نگه داشتن شان شخصی در اعتماد به نفس، عزت نفس و عدالت خلاصه می شود. چند نکته وجود دارد که با استفاده از آن ها ارزش شخصی و عزت نفستان در محل کار هیچ گاه از بین نخواهد رفت.

 

1- بدون کوچک کردن خود رئیستان را کارآمد جلوه دهید:

زمانی که مسئول شما ترفیع رتبه یا پست جدید می گیرد برای شما دو موقعیت مختلف پیش می آید یکی این که به شما اهمیت نداده و برای تان خلاء ایجاد کند و دیگر این که چون شما یکی از سرمایه های با ارزش سازمان هستید شما را با خود به بخش جدید که متصل شده است ببرد تنها کاری که باید انجام دهید این است که مطمئن شوید او و دیگران از سهم بزرگی که برای سازمان انجام می دهید آگاه می شوند. خود را در معرض دید قرار دهید. سودمند واقع شوید و برای قبول مسئولیت های جدید آماده بـاشید. امـا به هیچ  وجـه چاپلـوسی نـکنید. بـه نـدرت اتفاق می افتد که یک مدیر اطراف خود را با بله قربان گوها پر کند. به موقعیت های خود افتخار کنید و استعدادها و توانایی هایتان را بروز دهید.

 

2- گله و شکایت نکنید:

اگر همیشه و مرتباً از مدیر خود تقاضای فرصت بیشتر نمایید و زمانی که به مهلت تحویل پروژه و یا ارائه وظیفه محول شده به شما نزدیک شوید از او بخواهید تا مجدداً زمان بیشتری را به شما اختصاص دهند او به طور حتم نسبت به شما بدبین و تاثیر منفی روی شغل و در نتیجه روی عزت نفس تان می گذارد. افرادی که به طور دایم در حال گله و شکایت هستند کمتر ترفیع رتبه می گیرند(مدیران همیشه سعی می کنند آن ها را به سایر قسمت های سازمان انتقال دهند تا از دستشان راحت شوند) قطعاً شما خواهان این هستید که رئیس تان دوست تان باشد و نه دشمن تان پس سعی کنید اسباب ناراحتی و رنجش او را فراهم نسازید.

 

زمانی که می خواهید نزد او بروید فکر کنید و تمام جوانب گفته های خود را در نظر بگیرید. ارزش خود را با تصمیم گیری های مناسبی که مربوط به حیطه کاری خودتان می شود حفظ کنید و به دنبال تعریف و تمجید بیهوده از جانب مسئول تان نباشید.

 

3- مطمئن شوید که شرایط کاری مناسب است:

آیا شما حقوق کافی و براساس خدماتی که ارایه می دهید دریافت می کنید؟ آیا دریک محیط امن مشغول به فعالیت هستید؟ برای به دست آوردن حقوق قانونی خود و مواردی که برای تان مهم است می توانید موضوع را با مدیر خود در میان بگذارید. هیچ گاه عزت نفس و ارزش خود را به خاطر فیش حقوقی تان زیر پا نگذارید. پرخاش گر نباشید و همیشه روی فواید و مزایای کارهای خود برای سازمان تاکید داشته باشید. با ارزشی که برای مسئول تان قائل هستید و با اتکا به عزت نفس، احتمال پذیرش طرح ها و پیشنهادهای خود را افزایش دهید.

 

4- همیشه از اکثریت پیروی نکنید:

همکاری و تشریک مساعی داشته باشید اما هیچ گاه اجازه ندهید دیگران از شما استفاده کنند. اگر اجازه دهید تا همکاران تان تمام کار ها را روی سر شما بریزند ارزش و احترام تان پایین می آید و در عوض آن ها به وسیله کاری که شما آن را به خوبی انجام داده اید، افتخار کسب می کنند. بد نیست گاهی استقلال خود را امتحان کنید. اگر برخی از همکاران از ساعت 9 تا 17 سرخود را با کار های غیر ضروری و خارج از وظیفه اصلی خود گرم می کنند لازم نیست که شما هم مشابه آن ها عمل کنید. برای مسائل مهم مثل ایمنی در محل کار، حقوق و مزایا خوب است به جمع به پیوندند اما علاوه بر این که در چنین جمع هایی شرکت می کنید بهتر است برای افزایش درآمد با مدیریت رو در رو صحبت کنید.

 

5- اجازه ندهید عنوان دلقک و یا لوده بخش را به شما بدهند:

بد نیست که در ساعات بیکاری و اوقات فراغت خود بخندید و شادی کنید یا روزنامه بخوانید اما نباید زیاده روی کنید. ادب مساوی است با ارزش خنـداندن مـردم در زمـان سخنرانـی و یا کنفرانس. اگر همکاران تان شما را به عنوان دلقک بشناسند هیچ کس شما را جدی نمی گیرد و چندی نمی گذرد که عزت نفس خود را از دست خواهید داد.

 

6- مشکلات شخصی را به محل کار نبرید:

بلند صحبت کردن بلاخص با تلفن در محل کار جایگاهی ندارد. اگر شما با شخصی جر و بحث دارید نباید در محیط کار با او مجادله نمایید. پیش از این که بخواهید با هر یک از همکاران تان ارتباط برقرار کنید به تاثیراتی که ممکن است او روی مسائل کاری شما بگذارد به دقت فکر کنید. انجام دادن کاری که خلاف مقـررات سـازمـانی است منجر به نابودی شان و ارزش ما خواهد شد. چرا که به زودی تمام کارمندان از مواردی که شما سعی می کنید مخفی نگه دارید آگاه خواهند شد.

 

7- جلوی خشم خود را بگیرید و احساس تان را کنترل کنید:

زمانی که یکی از همکاران کار خود را به موقع انجام ندهد و تاثیر آن به طور مستقیم روی بازده کاری شما گذاشته شود، طبیعی است که شما ناراحت، رنجیده و عصبانی شوید. اما نحوه برخورد شما با قضیه، میزان ادراک شما برای سایرین روشن می کند. اگر انسان کم طاقتی هستید باید مراقب باشید که در زمان عصبانیت حرکت ناشایستی از شما سر نزد با کنترل احساسات تان منزلت خود را بالا ببرید. اگر حرکتی انجام دادید یا حرفی زدید که نمی بایست انجام داد و یا بیان کرد در اسرع وقت از طرف مقابل خود عذر خواهی کنید.

 

8- مراقب آزار و اذیت ها باشید:

خط مشی و سیاست های سازمان را به دقت بررسی کنید. اگر همواره از طریق یکی از همکاران تان تحقیر می شوید یا یکی از کارمندان برخورد نامناسب با ارباب رجوع دارد اعتراض کنید. آزارهایی که در محل کار به وقوع می پیوندد روی ارزش و شان شخصی شما تاثیر می گذارد.

 

9- خلاقیت و توانایی خود را در مدیریت اثبات کنید:

ابتکار و نو آوری به عنوان رمز تجارت آینده محسوب می شود. در حین انجام کارهای روزمره دید خود را روی تصاویر بزرگ معطوف کنید. همیشه از فعالیت ها و تغییرات رقبا مطلع باشید. اگر براساس غریزه و درک شغلی خود عمل کنید همیشه رضایت شغلی بیشتری کسب کرده و اعتماد به نفستان افزایش پیدا خواهد کرد. شالوده دانش خود را افزایش داده و از استعدادها و خلاقیت های خود در زمینه رشد سازمان بهره بگیرید.

 

10- ارزش های خود را زیر پانگذارید:

مسئولیت رفتار هر کس برعهده خودش است. اگر از شما خواسته شد که یک کار غیرقانونی انجام دهید روی تاثیرات دراز مدت آن فکر کنید. رفتارتان موقر، با احترام و همراه با دوستی باشد. برای این که به شان شما آسیبی وارد نیاید باید در آیینه به خود نگاه کنید و مطمئن شوید که از روی وجدان کار می کنید و از انجام دادن هر چه در توان تان باشد کوتاهی نمی کنید. اگر این موارد را رعایت کنید در پایان هر روز حس رضایت و موفقیت در انجام دادن کارها به شما دست خواهد داد.

منبع:miyanali.com

نام تجاری نشانی که بدان شناخته می شوید
نام تجاری، آن چه شما بواسطه آن شناخته می شوید، هر بنگاهی بواسطه ویژگی خاصی شناخته می شود. از سوی دیگر تمامی افرادی که با شما برخورد دارند حتی اگر تجارتی با شما انجام نداده باشند، درباره بنگاه شما تصویر خاصی را در ذهن خود شکل می دهند. نکته اصلی در مثبت نمودن این ذهنیت، مدیریت ویژگی هایی است که بدان ها شهرت یافته ایم و این همان چیزی است که یک نام تجاری را خلق می کند.

نام های تجاری کاربردهای استراتژیکی دارند که شما را قادر می سازند تا :

بین خود و رقابت خود تمایز قابل شوید.
*پیام اصلی خود را در قلب و ذهن مشتریان هدف ثبت نمایید.
*در گام های بازاریابی خود ثابت قدم و استوار بوده و سماجت نمایید.
*خدمات خود را طبق نظر مشتریان ارائه دهید تا صمیمیت نام تجاری خود را نشان دهید.
*پیام ها یتان را شفاف و به سرعت ارسال نمایید.
*برای طرح های خود اعتبار ایجاد کنید.
*یک پل عاطفی بسازید.
*وفاداری قدرتمندی را در کاربران خود بوجود آورید.
در مورد کسب و کارهای کوچک، خلق یک نام تجاری محدود به تبلیغات صرف نمی گردد بلکه شما باید تبدیل به انتخاب اول بازار هدف خود گردید و این تنها شامل آن چه که انجام می دهید نمی گردد، شامل آن چیزهایی می گردد که شما انجام می دهید در حالی که دیگران بدان بی توجهند.

ساختن یک نام تجاری

یک نام تجاری متعهد به ارائه ارزش است که مشتریان شما دریافت خواهند کرد. در دنیای پیچیده و پر رقابت کنونی که در آن روز به روز تشخیص واقعیت از غیر دشوارتر می گردد در اختیار داشتن تصدیق و حمایت مشتریان از یک نام تجاری، برگ برنده کم نظیری در تأمین رونق کسب و کار شما محسوب می شود.
برای تبدیل شدن به یک نام تجاری موفق باید بر هر آن چه که به ارزش شما می افزاید، کاملاً متمرکز شده و آن را به بهترین شکل ممکن اجرا نمایید. به عنوان مثال آیا شما همیشه محصول خود را به موقع ارسال می نمایید؟ آیا قبل از این که بحرانی رخ دهد مشکلات را پیش بینی و حل می نمائید ؟ آیا وجود شما در فهرست مشتریان موجب صرفه جویی آن ها در وقت و هزینه می گردد؟ آیا شما قادر به اتمام طرح های خود در قالب بودجه از قبل تعیین شده می باشید ؟
در حقیقت شناختن یک نام تجاری مکمل خدمات مشتریان، پیشبرد فروش، روابط عمومی، فروش مستقیم، آگهی نامه ها، تخفیفات، حمایت های مالی و سمینارها و سایر تاکتیک های ارتباطی است که برای ارائه یک پیام واحد درباره بنگاه، محصولات و خدمات وی به کار گرفته می شود.
نام تجاری شما، باید در هماهنگی کامل با تمام فعالیت های بازاریابی شما حول یک دیدگاه محوری باشد تا در نهایت پیامی واحد و قدرتمند را ارسال نمایید. هر کسب و کاری می تواند هویت نام تجاری خود را بواسطه شاخص های زیر مورد سنجش و ارزیابی قرار دهد :
مرتبط بودن با بازار
یک نام تجاری باید براساس آن چیزی شکل گیرد که برای اعضای بازار هدف معنی دار و شناخته شده باشد نام تجاری شما، تجارب کلی تجاری شماست.
ثبات رفتار
باید به مشتریان این امکان داده شود که همواره از نام تجاری انتظار تجربه مشابهی را داشته باشند و اگر چه این امر کاری بس دشوار و طاقت فرساست اما تنها راهی است که برای طرفداران وفادار نام تجاری شما خلق ارزش می نماید.
ساختن یک ارتباط مؤثر
یک نام تجاری را نمی توان تنها یک آرم یا یک استراتژی دانست. قدرت یک نام تجاری در رابطه ای است که بین بنگاه و مشتریان بوجود می آید. ارتباط قوی تر، تجارت پر رونق تری را به دنبال خواهد داشت و احتمال این که مشتریان، شما را به دوستان و همکاران خویش توصیه نمایند، نیز افزایش می یابد.
 
وفادار بودن نسبت به مشتریان

در واقع آزمودن یک نام تجاری، محک زدن میزان وفاداری است که ایجاد نموده است. اگر شما با مخاطبان هدف خود رابطه قوی برقرار سازید، نام تجاری قدرتمند و تجارت پر رونقی خواهید داشت .
کسب شهرت و اعتبار (ارزشمند ترین شاخص)
تنها راه موفقیت در تجارت برخورداری از اعتبار و شهرت چشمگیر می باشد که در این راه نام تجاری تأثیر بسزایی دارد. اعتبار شما به عنوان قوی ترین بازاریاب شما با برقراری ارتباط با افرادی که شما با آنها در تجارت هستید و در کل بازار هدف شما، عمل می کند.
نام های تجاری موفق، در طول زمان امتخان خود را پس داده اند. برای دستیابی به نام تجاری که مدت ها در قلبها و اذهان ماندگار شود باید به آن چه که در حال حاضر انجام می دهید، توجه داشته باشید آینده نگر باشید و بلند مدت فکر کنید، نگاهی به کوک، فورد و جنرال الکتریک بیاندازید، مسئله این نیست که آنها چه می فروشند یا چگونه در طی زمان تغییر کرده اند. مهم این است که به راحتی می توانند بر سهم نام تجاری خود که زاییده اعتماد مشتریانشان می باشد، تکیه کنند و همچنان در حفظ آن بکوشند.
اگر در اذهان جایگاهی از اعتماد و ارتباط را ایجاد نمایید، در واقع به هدف خود رسیده اید یعنی افراد بیشتری، نام تجاری شما را باور دارند و بدین ترتیب بدون نیاز به تلاش شما، این موضوع به گوشه ای ترین نقاط بازار شما نیز گسترش خواهد یافت. اگر نام تجاری شما شفاف، متمایز و قابل فهم است و بر یک منفعت واحد و متقاعد کننده که مردم بدان باور دارند تاکید داشته باشد، قدرت توصیف ناپذیری را در اختیار شما قرار خواهد داد.

منبع:
http://www.new-opinion.com

مدیریت مالزیایی
درباره مدیریت ژاپنی و مدیریت آمریكائی بسیار خوانده و شنیده اید اما راز و رمز موفقیت و اقتدار كشورهائی همچون مالزی كه طی دهه های گذشته، جهش بی نظیری در رشد و توسعه اقتصادی داشته اند، به صورت جدی و فراگیر مورد بررسی و كالبد شكافی مدیریتی قرار نگرفته و یا اگر هم انجام شده باشد، شهرت نیافت و در دسترس قرار نگرفت.

 در مالزی، «بهره وری» عامل اصلی توسعه ملی كشور محسوب می شود و مدیران این كشور ملزم هستند توسعه ملی را از طریق ارتقای «بهره وری كل عوامل» دنبال كنند. آنها معتقدند مردم با افزایش بهره وری می توانند سازمان های بهره ور بسازند و به وسیله آن سازمان ها می توانند اقتصاد مورد نظر خود را ارتقا بخشند كه سود این بهره وری در سطح كشور به مردم خواهد رسید و این چرخه پیوسته ادامه پیدا خواهد كرد.

راهكار كشور مالزی برای توسعه، استراتژی لبخندهاست. آنان برای این كار از حروف واژه SMILES كه به معنی لبخندهاست بهره برده و برای هر كدام از حروف این كلمه تعریفی را مطرح می كنند كه افراد با به كارگیری آنها در پایان لبخند خواهند زد:

ُS از واژه Strategy، به معنی آینده نگری، دوراندیشی، راه رسیدن به هدف

M از واژه Measurement ، به معنی اندازه گیری

I از واژه Innovation ، به معنی نوآوری

L از واژه Learning ، به معنی دانش اندوزی

E از واژه Enviroment ، به معنی نگهداری محیط زیست و دوست داشتن آن

S از واژه Salary ، به معنی حقوق و دستمزد است.

بنا به اعتقاد آنها با اجرای موارد شش گانه فوق، بهره وری در سازمان پدید خواهد آمد و ارتقای بهره وری، موفقیت سازمان ها را به دنبال خواهد داشت. سازمان های موفق، كشور را سعادتمند می كنند و كشور سعادتمند، مردم خوشبخت خواهد داشت و این امر، خوشبختی، شادی، نشاط و لبخند به همراه می آورد.

منبع:

http://www.mgtsolution.com/olib/453000092.aspx

افیلیت مارکتینگ (Affiliate Marketing) یا سیستم همکاری در فروش چیست؟

افیلیت مارکتینگ (Affiliate Marketing) یا سیستم همکاری در فروش چیست؟


شاید شما کلمه افیلیت مارکتینگ (Affiliate Marketing) و یا بازاریابی پورسانتی و یا سیستم همکاری در فروش را بارها شنیده باشید و از خود پرسیده باشید که آیا میشود از این راه درآمد کافی داشت و یا اصلآ این مدل کسب درآمدی چگونه کار می کند؟

دراین مقاله شما با نحوه عملکرد افیلیت مارکتینگ و اینکه چگونه این مدل بازاریابی هم می تواند به فروشنده(Merchant)  و هم به تبلیغ کننده (Affiliate) در کسب درآمد و سود بیشتر کمک کند، آشنا خواهید شد.

به سایت فروشنده و یا تولید کننده محصول که ما اصطلاحآ آن را  Merchantخواهیم نامید، ویزیتور (بازدید کننده) می فرستید و اگر ویزیتور فرستاده شده توسط شما از سایت Merchant یا همان فروشگاه فرضی، خریدی انجام دهد و یا در برنامه های آنها عضو شود (بسته به نوع  Affiliate Program) در اینصورت، شرکت تولید کننده و یا همان Merchant به شما درصدی از فروش را پرداخت می کند. شما در واقع در وبسایت خودتان، محصولات دیگران را تبلیغ می کنید و اگر ویزیتوری که در سایت شما است، ترغیب به خرید محصول شود، پس از کلیک بر روی لینک محصول به وبسایت فروشنده منتقل می شود و در آنجا خریدش را انجام میدهد و شما پورسانت خود را از فروشنده دریافت می کنید.

در این روش Marketing هم فروشنده (Merchant) و هم کسی که محصولات فروشنده را تبلیغ می­کند (Affiliate)، سود می کنند. از یک طرف، فروشنده، تنها زمانی هزینه می کند که جنسش فروش برود و در این میان از تبلیغات و برندینگ مجانی که affiliate ها برای او ایجاد می کنند، استفاده می کند. از طرف دیگر، affiliate ها، با معرفی محصولات فروشنده های مختلف، درآمدهای خوبی کسب می کنند. یعنی در این سیستم هر دو طرف از این مشارکت سودآور بهره می برند.

سایت بزرگ Amazon اولین وبسایتی بود که سیستم Affiliate Marketing را در وبسایت خود در سال ۱۹۹۶ ارائه داد و با این کار توانست اسم خود را بر سر زبانها آورده (Branding) و هزاران هزار تبلیغ کننده برای محصولات خودش پیدا کند و در ازای پرداخت پورسانتهای ناچیز، فروش خود را چندین برابر کند.
انواع برنامه های مشارکت در فروش (Types of Affiliate Programs)

انواع سیستم­های همکاری در فروش عبارتند از:

پرداخت به ازای هر فروش


در این نوع، درصدی از کل فروش به Affiliate داده می شود. میزان پورسانت، بستگی به نوع محصولات و برنامه مشارکتی دارد. مثلآ پورسانت فروش محصولات نرم افزاری بیشتر از محصولات سخت افزاری است. به این نوع برنامه ها، Pay Per Sale  نیز گفته می شود.

پرداخت به ازای هر ثبت نامی که کاربر انجام می دهد


در این مدل، بسته به نوع برنامه، افیلیت ها زمانی درآمد کسب می کنند که ویزیتوری را به سایت Merchant  بفرستند و آن ویزیتور در وبسایت فروشنده ثبت نام کند (فرمی را پر کند) به این نوع از برنامه افیلیت، Pay Per Lead  نیز گفته می شود. منظور از Lead یعنی یک کاربری که از سایت شما (افیلیت) به سایت تولید کننده (Merchant) مراجعه کرده ودر آنجا عملی را که مد نظر Merchant  بوده را انجام داده است (مثلآ پر کردن فرم ثبت نام و یا شرکت در نظر سنجی و…)

پرداخت به ازای هر ویزیتور


در این مدل، affiliate ها به ازای هر ویزیتوری که به سایت Merchant می­فرستند، پول می گیرند. چه این ویزیتور، خرید بکند چه نکند!

 پرداخت به ازای نمایش آگهی


در این مدل،Affiliate ها به ازای تعداد دفعات نمایش آگهی های Merchant در وبسایت خود، پول دریافت می کنند، چه کاربر روی تبلیغات کلیک بکند چه نکند! وبسایتهایی که ترافیک خوبی دارند از این روش می توانند درآمد خوبی کسب کنند.

هنگامی که شما عضو برنامه Affiliate می شوید، Merchant، پنلی را در اختیار شما می گذارد که در داخل این پنل بتوانید لینک های مخصوصی را که با شماره اکانت شما کد شده است، ایجاد کنید. حتی برخی از Merchant ها بنرهایی را از قبل طراحی می کنند و در این پنل در اختیار Affiliate ها قرار می دهند تا آنها بدون هیچ دردسری، بتوانند این بنرها را در سایت خود قرار دهند.

پس از اینکه این بنرها، متنهای لینکدار و … را در سایت خود آپلود کردید، کاربران وبسایت شما، با کلیک کردن برروی آنها وارد سایت Merchant می شوند و از آنجائیکه لینکهای ایجاد شده شماره اکانت شما را داخلشان دارند، سایت Merchant خواهد فهمید که کاربری که وارد سایتش شده، از طریق کدام Affiliate معرفی شده است و بسته به نوع برنامه افیلیت، در صورتی که کاربر ارسال شده توسط شما، از سایت فروشنده خرید بکند و یا ثبت نام کند، به اکانت شما پورسانت اختصاص داده می شود. این درصدهای حاصله در پنل شما جمع شده و درصورتیکه از یک مقدار کمینه (Min Payout) بیشتر باشد، در بازه های زمانی مشخص شده توسط Merchant ها به حساب بانکی شما واریز می شود و یا اینکه بسته به نوع برنامه برای شما چک بانکی ارسال می­شود (بسته به نوع برنامه)

منبع:http://modiriran.ir

معرفی ساده بوم مدل کسب و کار

معرفی ساده بوم مدل کسب و کار


یکی از مهم ترین ابزارهای کاربردی برای موسسین استارت آپ ها بوم مدل کسب و کار است.بوم مدل کسب‌وکار ابتدا توسط الکساندر اوستروالدر طراحی شد. از سال ۲۰۰۸ که این بوم طراحی شد، بوم‌های دیگری برای گوشه بازارهای مختلف ارائه شدند که برای نمونه می‌توان به بوم ناب اشاره کرد.

بوم مدل کسب و کار یا  Business Model Canvas  ابزار مدیریتی است که به شما اجازه می‌دهد مدل کسب و کار خود را توصیف، طراحی و اختراع کرده یا  آن‌ را به چالش کشیده و یا تغییر دهید.

بوم مدل کسب و کار ابزار ساده تصویری و در عین حال بسیار قدرتمند است که ۹ بخش سازنده‌ی مدل‌کسب و کار را توصیف می‌کند. این بخش‌ها شامل بخش‌(های) مشتریان، ارزش پیشنهادی، کانال(های) توزیع، ارتباط با مشتریان، جریان درآمد، فعالیت‌های اصلی، منابع اصلی، شرکای(تجاری) کلیدی و ساختار هزینه‌ها است.

۱. بخش مشتریان:  مجموعه‌های مختلف مشتریان می‌توانند بر اساس خواسته‌ها و ویژگی‌های مختلف بخش‌بندی شوند. شما کدام بخش(ها) را هدف گرفته‌اید؟
انواع بخش‌های مشتریان شامل: بازار انبوه، گوشه بازار، بخش‌بندی شده، متنوع، بازار چند وجهی می‌شوند.

۲. ارزش پیشنهادی: به هر بخش از مشتریان چه ارزشی (مجموعه‌ای از محصولات و خدمات) را ارایه می‌کنید. ارزش پیشنهادی شما باید شما را از رقبایتان متمایز سازد. ارزش پیشنهادی ارزش را از طریق المان‌های (کمی و کیفی) مختلفی فراهم می کند از جمله: تازگی، عملکرد، سفارشی‌سازی، انجام رساندن کار، طراحی، برند و خوش‌نامی، قیمت، کاهش هزینه‌ها، کاهش ریسک، دسترسی‌پذیری ،و راحتی و آسایش.

۳. کانال توزیع: شرکت می‌تواند ارزش پیشنهادی را از طریق کانال‌های توزیع مختلفی به مشتریان برساند. شرکت می‌تواند از طریق کانال‌های خودش و یا کانال‌های شرکای تجاری‌ اش و یا ترکیبی از هر دو به مشتریان دسترسی پیدا کند.

۴. ارتباط با مشتریان: امروزه ارتباط با مشتریان و حفظ آن برای اطمینان از موفقیت شرکت الزامی است. شکل‌های مختلف ارتباط با مشتریان شامل: کمک شخصی، کمک شخصی اختصاصی، سلف سرویس، سرویس‌های خودکار، جوامع کاربری و خلق مشترک (با مشتری) می‌شود.

۵. جریان درآمد: شرکت چگونه از هر بخش از مشتریان درآمد کسب می‌کند. روش‌های مختلف ایجاد جریان درآمدی شامل: فروش دارایی، حق استفاده، حق اشتراک (عضویت)، اجاره/ قرض، حق استفاده از مجوز/ امتیاز، حق کارگزاری و تبلیغات می‌شود.

۶. منابع اصلی: منابعی که برای خلق ارزش برای مشتری ضروری هستند و جزو دارایی‌های شرکت محسوب می‌شوند. منابع می‌توانند انسانی، مالی، فیزیکی یا معنوی باشند.

۷. فعالیت‌های اصلی: مهمترین فعالیت‌های شرکت برای اجرای ارزش پیشنهای شرکت چه هستند؟.

۸. شرکای کلیدی: برای بهبود عملیات و کاهش ریسک مدل کسب و کار معمولا شرکت‌ها با برخی دیگر مشارکت‌های تجاری صورت می‌دهند. این مشارکت‌ها به روش‌های: همکاری استراتژیک با شرکت‌های رقیب و غیر رقیب، سرمایه‌گذاری‌های مشترک، روابط خریدار-فراهم‌کننده و پیمان/ اتحادهای استراتژیک امکان پذیر هستند.

۹. ساختار هزینه‌ها: عملیاتی کردن مدل‌های کسب و کار مختلف چه هزینه‌هایی را در بر دارد. معمولا کسب و کارها چیزی بین هزینه‌محور و ارزش‌محور هستند.  ساختار هزینه‌ها دارای خصیصه‌های: هزینه‌های ثابت، هزینه‌های متغییر، اقتصاد مقیاس (کاهش هزینه با افزایش تعداد) و اقتصاد محدوده (کاهش هزینه با افزایش محدوده کاری) است.

منبع:http://www.alefka.ir

 

مدیر موفق از عذرخواهی نمی ترسد

 مدیر موفق از عذرخواهی نمی ترسد



برخی از مدیران معتقدند که معذرت‌خواهی نشانه ضعف است و آنان را از چشم کارمندان می‌اندازد.در حقیقت عکس این امر صادق است. جسمامین ویست، نویسنده می‌گویند: «بخشش اشتباهات دیگران راحت است، اگر آنان شاهد اشتباه شما باشند تحمل آن برایتان مشکل است.»

مدیرانی که مرتکب اشتباه می‌شوند و معذرت‌خواهی نمی‌کنند، از ارزش‌شان نزد کارمندان کاسته می‌شود. کارمندان می‌دانند که هیچ‌کس کامل نیست و برای مدیرانی که این امر را نمی‌پذیرند، احترامی قائل نمی‌شوند. مدیری که اشتباه می‌کند و آن را نمی‌پذیرد، نادان است یا ترسو؟ کارمندی در پاسخ به این سؤال می‌گوید: «شک دارم، مدیر اشتباهش را بپذیرد، برای کسی که برای شما ارزش قائل نیست، خیلی سخت است احترام قائل شوید.» البته منظورم این نیست که به گناهان خود اعتراف کنید، بلکه اشتباه خود را بپذیرید و صادقانه معذرت‌خواهی کنید.

* بپذیرید کامل نیستید
شما مدیر هستید ولی دلیل نمی‌شود که جایزالخطا نباشید. در حقیقت در مقام مدیر ممکن است بیش از دیگران اشتباه کنید. اشتباه کردن طبیعی است، حالا احساس بهتری ندارید؟

* اشتباه‌تان را بپذیرید
هیچ اشتباهی بدتر از آن نیست که مرتکب اشتباه شوید ولی تظاهر کنید هیچ اتفاقی نیفتاده است. آن را بپذیرید و صادقانه معذرت‌خواهی کنید.

* منتظر نباشید از شما بخواهند معذرت‌خواهی کنید.
گاهی اشتباه می‌کنید ولی متوجه نمی‌شوید و دیگران به شما گوشزد می‌کنند. با حسن‌نیت عذرخواهی کنید. ولی گاهی از اشتباه خود اطلاع دارید، اجازه ندهید دیگران از شما درخواست کنند معذرت‌خواهی کنید.

* واقع‌بین باشید
شما مدیر و الگوی کارمندان هستید و رفتارتان سرمشق آنان است. حتی برای برخی مسائل و اشتباهات که تقصیر شما نیست، معذرت‌خواهی کنید. برای مثال اگر همکاران دیگر با خشونت با کارمندتان رفتار کرده‌اند، در مقام مدیر شرکت از او معذرت‌خواهی کنید و بگویید «متاسفم که در این شرکت چنین مسائلی پیش آمده است.»
اگر نسبت به چنین مسائلی حساس باشید، کارمندان احساس می‌کنند شما از آنان در موارد ضروری حمایت می‌کنید.

* سرزنش نکنید
سرزنش‌کردن بسیار اشتباه است. تنها نتیجه آن ترس از اشتباه مجدد است. کسی را سرزنش نکنید در عوض اشتباهات را فرصتی برای یادگیری بدانید.

* با خود صادق باشید
وقتی اشتباه می‌کنید از خود بپرسید «در آن اشتباه چه نقشی داشته‌اید؟»
شاید شما مقصر نبودید. این امر تمرین خوبی است تا با خود صادق باشید. در صورت بروز اشتباه آن را بپذیرید.

* خود را به دردسر نیندازید.
برای اشتباهات خود معذرت‌خواهی کنید ولی هرگز قول ندهید آن را تکرار نمی‌کنید. هرگز نگویید «دیگر تکرار نمی‌شود». زیرا با وجود تلاش زیاد، زندگی غیرقابل پیش‌بینی است.


منبع:

http://www.hamshahrionline.ir/news-83163.aspx
 

چابکی سازمان
 چابکی سازمان

 

از سال ۱۹۹۱ اصطلاح چابکی برای اولین بار به منظور توصیف ظرفیت لازم برای تولید مدرن به کار گرفته شد. چابکی به معنای توانایی پاسخگویی و واکنش سریع و موفقیت‌آمیز به تغییرات محیطی است.همانند تولید کنندگان، سایر سازمانها و موسسات ناچارند که برای رقابت در قرن بیست و یکم به دنبال چابکی باشند چرا که سازمانهای مدرن با فشار فزاینده‌ای جهت یافتن راههای جدید رقابت کارآمد در بازار پویای جهانی مواجه هستند. چابکی، توانایی سازمان برای عرضه محصولات و خدمات با کیفیت بالا را ارتقا داده و در نتیجه عامل مهمی برای اثربخشی سازمان می‌شود . بسیاری از سازمانها به رویکردهایی چون سازمان مجازی و تیم مجازی روی می‌آورند تا چابکی سازمانی را بهبود داده و از لحاظ جهانی توسعه یابند . البته، گاهی چابکی ممکن است یکپارچه سازی فرآیندها، اعضا و نیز ویژگیهای سازمان با تکنولوژیهای پیشرفته به نظر آید. این مقاله درصدد است تا با مرور مختصر ادبیات موضوع، یک مدل چابکی را بر مبنای عرضه‌کنندگان، کارکنان سازمان و مشتریان ارائه دهد. فرض بر این است که ارتباطات بر یک بنیاد رهبری، فرهنگ سازمانی و سیستم‌های پاداش کارکنان استوار است که میان افراد و تکنولوژی ارتباط ایجاد می‌کند. این ارتباطات عبارتند از مشغولیت افراد در تصمیم‌گیری، ارائه فرآیند و محصول با کیفیت از طریق غنی‌سازی مشاغل، آموزش در زمینه فناوری، و ایجاد یک سیستم پاداش که نیروهای سوق دهنده چابکی را تقویت می‌کند.

●مقدمه

تحولات سریع تکنولوژیکی، افزایش خطرات، جهانی شدن و انتظارات خصوصی‌سازی از ویژگیهای محیطی هستند که سازمانهای تجاری کنونی با آنها مواجهند. برای کسب موفقیت در این محیط، چابکی یک مزیت رقابتی را ایجاد می‌کند که می توان با شهرت در نوآوری و کیفیت آن را حفظ نمود. سازمان چابک فرآیندها و افراد سازمان را با تکنولوژی پیشرفته همگام ساخته و نیازهای مشتریان را بر اساس محصولات و خدمات با کیفیت خود و در یک قالب زمانی نسبتاً کوتاه رفع می‌کند. البته این وضعیت زمانی روی می‌دهد که چابکی یک ارزش سازمانی نظام ‌مند و یک استراتژی رقابتی برای رهبران تلقی شود. با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریفی که مورد تائید همگان باشد وجود ندارد. محققان بسیاری در این زمینه فعالیت و هر کدام تعاریف متعددی را ارائه کرده اند که در زیر تعدادی از آنها آورده می شود :

●تواناییهای تولیدکننده برای واکنش سریع به تغییرات ناگهانی و غیرقابل پیش‌بینی .

●پاسخ پیش کنشی به تغییرات .

● سودآوری از محیط .

● قابلیت سازگاری و شکل دهی مجدد سریع .

●بهره گیری از تغییرات به عنوان فرصتهای ذاتی نهفته در محیطهای آشفته .

● ایجاد سازمان مجازی و استفاده از دانش بازار .

● توانایی پاسخگویی موثر به مشتری .

● توانایی بقا و پیشرفت در محیطی با تغییرات مداوم و غیر قابل پیش بینی .

چابکی در واقع برای مهندسی بنگاههای رقابتی یک پارادایم جدید شده است. نیاز به این پارادایم جدید، مبتنی بر افزایش نرخ تغییر در محیطی است که بنگاهها را وادار به پاسخ پیش کنشی به تغییرات می‌کند. بازار‌ها و مشتریان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسی سریع به آنها هستند. چابکی به دنبال پیروزی و موفقیت در سود، سهم بازار، و به‌دست آوردن مشتریان در بازارهای رقابتی است و چون این بازارها متلاطم و آشفته هستند، سازمانها از ورود به آنها هراسانند. چابکی به طور دائم به عملکرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغییر دائم در زمینه فرصتهای حاصل از جذب مشتری توجه می کند و مستلزم آمادگی دائم برای رویارویی با تغییرات بنیادی و سطحی است و سازمانهای چابک همیشه برای یادگیری هر چیز جدیدی که باعث افزایش سودآوری ناشی از بهره گیری از فرصتهای جدید می‌شود، آماده اند .

مفاهیم ضمنی رقابت چابک، وابسته به زمینه های رقابتی است که در داخل یک سازمان به طور خاصی عمل می کنند. برای رقبای چابک. تغییر و عدم اطمینان منبع احیای فرصتها از روشهای موفق دائمی است. بنابراین برای رویارویی با تغییرات بدون سابقه قبلی، چابکی متکی به ابتکار، مهارت، دانش انسانی، و دسترسی افراد به اطلاعات است. یک سازمان چابک دارای فرایندهای اداری و نوعی از ساختار سازمانی است که قادر به انتقال سریع و روان این ابتکارات در اغنای فعالیتهای تجاری مشتری است و در ایجاد فرصت برای سود و رشد به صورت تهاجمی عمل می کند. اگر چه چابکی به سازمان اجازه می دهد تا خیلی سریعتر از گذشته واکنش نشان دهند، ولی نقطه قوت رقبای چابک در پیش بینی نیازهای مشتریان و رهبری در ایجاد بازارهای جدید از طریق نوآوری دائم است. در واقع، چابکی یک توانایی اساسی ایجاب می کند تا سازمان بتواند تغییرات موجود در محیط تجاری را احساس، دریافت، ملاحظه، تجزیه و تحلیل و پیش بینی کند. بدین ترتیب، تولیدکننده چابک، سازمانی است که دیدگاه وسیعی در مورد نظم نوین جهان تجارت دارد و با تواناییها و توانمندیهای معدود خود به مقابله با آشفتگیها می پردازد و جنبه های مزیتی جریانات تغییر را تسخیر می کند. لنگیال بیان می کند که چابکی توانایی یک بنگاه برای بقا و پیشرفت در یک محیط رقابتی است که تغییر در آن به صورت مداوم و پیش بینی نشده بوده و نیز پاسخ سریع به تغییرات سریع بازارها که ناشی از ارزش گذاری مشتری روی محصولات و خدمات است. چابکی به عنوان یک فلسفه تولیدی(نسل آینده سیستم های تولید) به سازمانهایی که در همه بخشهای اقتصادی رقابت می‌کنند، خوش آمد می‌گوید .

سازمانهای چابک فراتر از انطباق با تغییرات می اندیشند و متمایل به استفاده از فرصتهای بالقوه در یک محیط متلاطم و کسب یک موقعیت ثابت به‌خاطر نوآوریها و شایستگیهای خود هستند. سازمانهای چابک درباره ارضای نیازهای مشتریان نیز به گونه‌ای دیگر می اندیشند. این سازمانها تنها محصولات خود را به فروش نمی رسانند، بلکه راه حلهای برآوردن نیازهای واقعی مشتریان را به‌فروش می رسانند. این سازمانها معتقدند که محصولاتشان کامل نیست و به منظور غنی سازی ارزشهای دریافتی مشتریان از محصول و یا ایجاد ارزش افزوده برای آنان سعی در غنی سازی محصول خود دارند. این امر سبب غیر قابل دسترس شدن موقعیت سازمانهای چابک برای رقبا می شود. علاوه بر این، سازمانهای چابک بر طراحی یا توسعه محصولاتی متمرکز می شوند که به‌طور ویژه، به نیازهای منحصر به فرد مشتریان پاسخ دهد. نیاز به طراحی موثر و سریع بدین معناست که رویکرد سنتی در داشتن محصولات جدید شکست خورده است .

ادبیات موضوع، انشعابات و چند گانگی زیادی را در زمینه‌های تخصصی‌سازی منعکس می‌کند. مثلا، بعد مدیریت تولید و عملیات بر کسب چابکی از طریق عواملی چون زنجیره‌های تامین مشتری، کاهش زمان انتظار، قابلیت دسترسی سریع به موجودی انبار و مدلهای ریاضی (همراه با تاکید بر فناوری اطلاعات) توجه و تمرکز دارند. در حالی که با شناخت نقش مدیریت در حرکت به سمت فرهنگ چابکی، از فرآیندهای مدیریت که چابکی را ایجاد و حفظ می‌کنند، آگاهی محدودی وجود داشته است. به علاوه، بر نقش کارکنان و موضوعات انگیزش و پاداش در اجرا و پیاده‌سازی چنین تغییری توجه اندکی شده است. همچنین عوامل چارچوب سازمانی نظیر فرهنگ، ارتباطات و رهبری نیز مورد غفلت و سهل‌انگاری واقع شده است .

نظریه‌پردازان مدیریت عمومی بر بعد انسانی چابکی در قالب مدیریت کیفیت جامع ( اغلب بدون بررسی جنبه‌های محاسباتی فنی -انسانی چابکی ) توجه دارند. مناسب‌ترین مجموعه ادبیات مربوط به ارتباط میان انسانها، سازمانها و تکنولوژی همان رویکرد فنی – اجتماعی است. تقریباً پنجاه سال پیش، نقش سیستم‌های فنی در ابتدا در مطالعات مؤسسه تاوی استوک توصیف شد که به روشنی نقش و ارزش انسانها در سیستم‌های تولیدی را نشان داد. اثر و کار بعدی، نحوه تاثیرگذاری فناوری بر ساختار، روابط تفویضی و طراحی مشاغل را تشریح کرد .

●چابکی برای کسب کیفیت، انعطاف پذیری و سرعت

درباره اینکه آیا تولید چابک یک واکنش رقابتی است یا خیر، اشلی دو ویژگی را برای تولیدکنندگان بیان می کند: یکی توزیع گسترده جغرافیایی اقدامات و دیگری یکپارچگی تسهیلات و منابع در محدوده های نا مشهود. نیاز به اشتراک اطلاعات سازمان، تصمیم گیری و مسئولیت پذیری در میان اعضای تیم پروژه، گزاره جدیدی را برای آگاهی از نحوه جریان اطلاعات و روابط شخصی نیاز دارد. تکنولوژی به تیمهای مجازی کمک می کند تا ارتباط برقرار کرده، نقل و انتقال زیر بنایی را هموار کرده، مدل‌سازی کامپیوتری را تسهیل و به عنو ان یک پشتیبان طراحی، عمل کنند . تمامی این مشابهت‌ها موجب چالاکی و چابکی می شوند و یک مزیت رقابتی را برای سازمان به ارمغان می آورند . روابط میان فردی و کاری از طریق تکنولوژی هموار می شوند تا منافع داده ها و الکترونیک ادغام شود .

مشتری مداری و کیفیت جامع عرصه هایی هستند که در آنها، محققان مدیریت تولید و عمومی می توانند به دنبال تدوین دیدگاهی جامع از محتوا و فرایند کیفیت آفرینی باشند که به وسیله آنها، سازمان به مزیت رقابتی دست می یابد. در جهت این یکپارچه سازی، یک مدل کاربردی توسط یوسف ارائه شده است. وی فرض می کند که سه بخش تکنولوژی، تامین کنندگان و مشتریان ، بر اساس سرعت، کیفیت و حداقل سازی هزینه در پارامترهای پاسخگویی به مشتریان و انعطاف پذیری، موجب چابکی می شوند. ما این مدل را کمی بسط داده و ابعاد انسانی و سازمانی مشارکت کارکنان در شبکه های تامین کنندگان و مشتریان را وارد می کنیم .

همچنین برای اجرای چابکی، چهار اصل زیربنایی بیان شده است که عبارتند از :

1-تحویل ارزش به مشتری

۲ - آمادگی رویارویی با تغییرات

۳ - ارزش قائل شدن برای مهارتها و دانش انسانی

۴ - تشکیل دادن مشارکت مجازی

و یک سازمان، زمانی چابک خواهد بود که به واسطه اهرم کردن دانش و همکاری (داخلی و با دیگر سازمانها) قادر به هماهنگی باشد و به صورت سریع و کارا همه منابع مورد نیاز را خلق، تولید و پشتیبانی کند. بنابراین، سازمان باید :

-اطلاعات حساس را با تامین کنندگان، شرکا و مشتریان به اشتراک بگذارد

-تغییرات بازار و تغییرات در ارزش مشتری را پیش بینی کند

-با حداقل ذخیره موجودی و تولید مبتنی بر تقاضای کششی به تغییرات پاسخگو باشد

-توانایی انسجام افراد، فرایندها، و دانش و مهارتها را داشته باشد که این کار بدون توجه به مکان سازمانی در داخل شرکت و یا در داخل شرکتهای تامین کننده، شرکا و مشتریان انجام خواهد گرفت .

-مدل چابکی سازمانی :

●اجزای این مدل در زیر به تشریح آورده می شود :

- رهبری: شروع مدل با رهبری به عنوان اساس حمایت از کارمندان در ایجاد رابطه با مشتریان و تامین کنندگان است. . این کار می‌تواند توانایی درکنترل مداوم تغییر و نیز نظارت بر فرصتها و تهدیدها را شامل گردد. شریف و ژنگ این کار را توانمندی یا تولید چابک می‌نامند در حالی که یوسف و بقیه دیدگاهی کلی از تولید معرفی می‌کنند که در آن وضعیت رقابتی از طریق همیاری فناوری، ماشین آلات، عملیات، استراتژی، افراد و مدیریت حاصل می‌شود. ما پا را یک گام فراتر گذاشته و این کار را مدیریت چابک می‌نامیم. ما معتقدیم علاوه بر توانایی در بازار و دانش محیطی، چابکی به توانایی رهبری در ایجاد چشم‌انداز و مأموریت چابک نیز بستگی دارد. این عامل با پاداشهای سازمانی برای کنترل و پذیرش تغییر و سازگاری فوری با آن یا حتی ایجاد تغییر در شرایط بازاری برای کسب مزیت، حمایت و پشتیبانی می‌شود. همچنین، رهبران در پیشبرد سازمان یادگیرنده و پذیرش تحول ضروری و حائز اهمیت هستند.

-فرهنگ: فرهنگ از تاریخچه تصمیمات، اقدامات، نمادها و فلسفه سازمان نشأت می‌گیرد. فرهنگ، یادگیری سازمانی را با گذشت زمان نشان می‌دهد. رهبر استراتژیک کسی است که می‌تواند فرهنگی را به منظور ایجاد مزیت رقابتی شکل دهد. نماد فرهنگ سازمان نحوه کنترل تغییرات لازم برای اقتدار و ارتباطات به هنگام اجرای نوآوریها توسط مدیریت است. برای مثال، تکنولوژیهای پیشرفته تولید، اغلب نیاز به واسطه‌ها (یعنی عمده فروشان یا نمایندگان) را با تولید کنندگان که مستقیماً در تعامل با مشتریان هستند، از میان برمی دارد . مدیریت باید آماده آموزش مجدد کارکنان، شامل آموزش فنی و درون فردی، برای رسیدگی موفق به گونه‌های مختلف مشتریان باشد. فرهنگ بیان می‌کند که با تغییر ماهیت برخی مشاغل، هم مدیران و هم دیگران مجبورند که بیشتر سبک تصمیم‌گیری مشارکتی را بپذیرند .

-سیستم‌های پاداش: برای اینکه فرهنگ نوآوری در سازمان پذیرفته شود، افراد باید باور کنند که ساخت نظام پاداش سازمان و سیستم‌های پشتیبان به بهبود مستمر آنها کمک می‌کند. یکی از مسئولیتهای رهبری تعیین یک جو اخلاقی برای سازمان و انتظار یکپارچگی از اعضای آن است. یک نشانه از این مسئولیت، آزمون ارتباطات فردی – سازمانی و قرارداد اخلاقی است. سیستم بررسی آموزش، دستمزد و پاداش که کارکنان را محترم و توانمند می کند و آنها را قادر می‌سازد تا بهتر در شبکه‌های فراسازمانی کار کنند. به همین علت، بررسی چند هزار تولید کننده نشان داد که سازگاری با فناوریهای پیشرفته خصوصاً با استفاده از شبکه‌های منطقه‌ای موجب دستمزد بالاتر، رشد شغلی و بهره‌وری نیروی کار می‌شود. مشارکت با مشتریان و تامین کنندگان تنها زمانی روی می‌دهد که اعضای سازمان برای انجام نوآوریهایی مثل فناوری پیشرفته، از طریق سیستم‌های پاداش برای یادگیری انگیخته شده و برای تحول سازمانی آماده و حاضر شوند .

-عضویتهای سازمانی: برای تغییر و تحول، لازم است که مشتریان، عرضه کنندگان، کارکنان و مقامات سازمان همه با هم همگام و یکصدا شوند. اما گاهی اوقات مشاهده می‌شود که برخی افراد مایل به مشارکت در بهبود مستمر محصولات یا خدمات سازمان نیستند. عضویت‌های سازمانی یکی از بخشهای مهم چابکی سازمانی است. رویکرد کار گروهی‌ حد ومرز میان مدیران و کارکنان در محورهای کاربردی تخصصی‌سازی را درهم می‌شکند. به وسیله کار گروهی، حس یگانگی و وحدت به افراد دست داده و آنها، خود را در تمامی امور سازمان مسئول و موظف می‌دانند، از شکستها عبرت گرفته و برای موفقیت سازمان از هیچ کوشش دریغ نمی کنند. به عبارت دیگر، تعلق سازمانی موجب می شود که کارکنان برای نیل به اهداف فردی و سازمانی از هیچ کوششی دریغ نکنند و درجهت تامین نیازهای مشتری بکوشند تا سازمان به یک مزیت رقابتی دست یابد. لذا می بایست حلقه های وفاداری و همیاری را در سازمان مستحکم کرد .

-تامین کنندگان: بحث اصلی در این قسمت از مدل، پیرامون ارتباط میان عرضه کنندگان و اعضای سازمان است. این قسمت به بازاریابی و استراتژی سازمان اشاره دارد. عرضه کنندگان مجبورند که مرتباً مشتریان جدیدی را به زنجیره مشتریان اضافه کنند. تامین کنندگان اطلاعات سازمانی را اخذ نموده و به موقع پردازش سفارشات و محصولات سازمان را انجام داده و سازمان را در جهت رفع بهینه نیازها و خواسته‌های مشتریان،‌ یاری می‌دهند .

-مشتریان: این بعد پیرامون نحوه برخورد و رفتار با مشتری است. علاوه بر شناخت مشتریان و ایجاد یک پایگاه بلند مدت برای مشتری، می‌بایست به ابعاد میان فردی روابط مشتری و سازمان توجه کرد. گام برداشتن در جهت شناخت مشتری و نیز آگاهی از نیازهای وی و کوشش در جهت تامین با کیفیت نیازها و خواسته‌های او، موجب می‌شود که مشتری به سازمان وفادار شده و روابط بلند مدت و سودآوری را باسازمان داشته باشد. به عبارت دیگر، مشتریانی که از نحوه تامین نیازهای خود راضی باشند، روابط خود با سازمان را گسترش و خریدهای بیشتری را از سازمان انجام خواهند داد .
- فناوری اطلاعات: سیستم‌ دوستانه و سازگار فناوری اطلاعاتی نیز یک بخش اساسی در مشارکت موثر اعضای سازمان در شبکه‌های مشتریان و تامین کنندگان است. اعضای سازمان در تهیه داده‌ها، طراحی و دسترسی به سیستمهای اطلاعاتی یا فناوری پیشرفته سازمان مهم هستند . وجود پایگاه اطلاعاتی آزاد(گشوده) و دقیق به اعضا اجازه می‌دهد که اطلاعات درست و واقعی را برای مشتریان مهیا سازند. ارتباط فرد با دیگران از طریق اشکال الکترونیک ارتباطات، نوعی از محیط کاری کنونی است. در حالی که فناوری می‌تواند در انجام و طراحی برخی مشاغل صرفه‌جویی زمانی داشته باشد، مهارتهای شخصی نیز در اکتساب و توزیع اطلاعات، پیش‌بینی و کنترل مشکلات و تسهیل ارتباطات اثربخش با اهمیت هستند .

●نتیجه گیری :

در مدلی که مورد نظر ما است، فرض می شود که ابعاد نرم و سخت سازمانها برای رقابت بهتر به سمت فناوریهای پیشرفته سوق داده می شوند. در هدایت سازمان به سمت فناوریهای پیشرفته، بسترسازی از طریق انگیزش، رهبری مؤثر، سیستم‌های پاداش و غیره حائز اهمیت است. از طرفی، توسل به قدرت مهارت و خلاقیت ذی‌نفعان سازمانی و استفاده درست و به موقع از فناوریها موجب افزایش انعطاف پذیری و میزان پاسخگویی سازمان می شود. در این حالت است که سازمان می تواند با ایجاد ارتباط موثر با تامین کنندگان، به موقع محصولات و خدمات و یا به عبارتی نیازها و خواسته های مشتریان را پاسخ گفته و به چابکی تولیدی دست یابد. حال اگر سازمان، سه مؤلفه هزینه، سرعت و کیفیت را مدنظر قرار داده و در بهبود وضعیت این سه مؤلفه در سراسر سازمان بکوشد، به چابکی سازمانی دست خواهد یافت. بنابراین، می‌توان گفت که چابکی سازمانی بر پایه سه مولفه کیفیت، سرعت، و هزینه سنجیده می شود و سازمانها می بایست برای نیل به چابکی سازمانی این سه مقوله را به سطح عالیه برسانند .
منبع:

بهنام شهایی

برگرفته از : روزنامه تفاهم

چگونه این ماست فروش، میلیاردر شد!


چگونه این ماست فروش، میلیاردر شد!


حَمدی اولوکایا، موسس و مدیر عامل شرکت « چُبانی» است که در طول شش سال که از آغاز فعالیتش می‌گذرد، حدود ۲۰ درصد از بازار شش و نیم میلیارد دلاری ماست در آمریکا را در کنترل خود گرفته است. نام آقای اولوکایا که کرد ترکیه‌ است، در فهرست میلیاردرهای سال ۲۰۱۳ مجله فوربس قرار دارد.

موسسه « چُبانی » در مجموع حدود دو هزار کارمند در استخدام خود دارد و محصول خود را در دو کارخانه که بزرگترین مراکز تولید ماست در جهان هستند، تولید می‌کند. «چُبانی» پر فروش‌ترین ماستی است که در بازار آمریکا به فروش می‌رسد.

حمدی اولوکایای 41 ساله می‌گوید راز موفقیتش بازگشت به موضوعات اساسی و اولیه در شناخت بازار و پیروی از غریزه خود بوده است.

وی سال 2005 به این اندیشیده است که اگرچه ماست‌های آمریکا، عمدتا ماست میوه‌ای و ماست‌های شیرین و آغشته به شکر هستند، ماست واقعی همان ماستی است که در مناطقی مثل کوهستان‌های مناطق کردنشین تولید و مصرف می‌شود و قاعدتا باید یک چنین محصولی بسیار بهتر از ماست‌های شیرین به فروش برسد.

وی با دریافت یک وام یک میلیون دلاری از اداره کمک به تجارت‌های خرد در آمریکا توانست اولین کارخانه خود را خریداری کند.

پس از آن آقای اولوکایا مصطفی دوئان، یک کارشناس با تجربه ماست‌بندی را از ترکیه به آمریکا آورد. آنها به مدت 18 ماه انواع ماست‌های محصول آمریکا و ماست‌های وارداتی را آزمایش کرده و بالاخره روش ویژه ماست‌بندی خود را تثبیت کردند.

آنها می‌دانستند که بازار آمریکا به ماست شیرین عادت کرده، ولی از خلال صحبت با مصرف کنندگان متوجه شدند که بسیاری از آنها ماست‌های طبیعی را که در کشورهای اروپایی و خاورمیانه رایج است ترجیح می‌دهند.

آقای اولوکایا در عین حال به این نکته نیز توجه کرد که الگوی مصرف مواد غذایی در آمریکا به سمت مواد طبیعی و کاستن از شکر و مواد مصنوعی گرایش پیدا کرده است. همین نکات ساده راز موفقیت بنای امپراطوری ماست‌بندی در آمریکا بود.

حمدی‌ اولوکایا در حال حاضر در آمریکا صاحب دو کارخانه‌ است؛ یکی کارخانه‌ای قدیمی در ایالت نیوجرسی که سابقا به شرکت تولید کننده محصولات غذایی « کرَفت» تعلق داشت و دیگری کارخانه جدیدی که با هزینه 450 میلیون دلار در ایالت آیداهو احداث شده است.

موسسه چُبانی سال 2011 یک کارخانه دیگر نیز در اتریش راه اندازی کرد و به سرعت به سومین تولید کننده ماست در آن کشور بدل شد. این مؤسسه در نظر دارد که در سال جاری فعالیت‌های خود در بریتانیا را نیز آغاز کند.

حمدی اولوکایا نمونه‌ای از مهاجرینی است که به آمریکا مهاجرت کرده و سرنوشتی موفق و برجسته برای خود رقم زده‌اند و به قول معروف «آرزوی آمریکایی» در مورد آن‌ها محقق شده است.

در شرایطی که باراک اوباما قصد دارد قوانین و شرایط مهاجرت به آمریکا را به شکلی بنیادین اصلاح کند، مدافعان این طرح افرادی مانند آقای اولوکایا را نماد مهاجرین موفقی می‌دانند که با نوآوری‌های اقتصادی به رونق بازار کار و تولید در جامعه آمریکا کمک کرده‌اند.

منبع:
قدس آنلاین / کد خبر: 114727

چگونه به هدف بزنیم؟

 چگونه به هدف بزنیم؟

 

كمانگیر پیر و عاقلی در مرغزاری در حال آموزش تیراندازی به دو جنگجوی جوان بود. در آن سوی مرغزار نشانه ی كوچكی كه از درختی آویزان شده بود به چشم می خورد. جنگجوی اولی تیری را از تركش بیرون می كشد.

آن را در كمانش می گذارد و نشانه می رود. كماندار پیر از او می خواهد آنچه را می بیند شرح دهد.
می گوید: «آسمان را می بینم. ابرها را. درختان را. شاخه های درختان و هدف را.» كمانگیر پیر می گوید: «كمانت را بگذار زمین تو آماده نیستی.»
جنگجوی دومی پا پیش می گذارد .كمانگیر پیر می گوید: «آنچه را می بینی شرح بده.»
جنگجو می گوید: «فقط هدف را می بینم.»
پیرمرد فرمان می دهد: «پس تیرت را بینداز. تیر بر نشان می نشیند.»
پیرمرد می گوید: «عالی بود. موقعی كه تنها هدف را می بینید نشانه گیریتان درست خواهد بود و تیرتان بر طبق میلتان به پرواز در خواهد آمد.»

تمركز افكار بر روی هدف به سادگی حاصل نمیشود.اما مهارتی است كه كسب آن امكانپذیر است و ارزش آن در زندگی همچون تیراندازی بسیار زیاد است.





بابای دارا , بابای نادار
كتاب” بابای دارا , بابای نادار ” یكی از پرفروش ترین كتاب های مدیریتی چند سال اخیر است. نوسندگان كتاب، روش های آموزشی مدارس را برای عصر حاضر مناسب و كافی نمی دانند و معتقدند كه” مدرسه ها كارمند پرورند و نه كارآفرین پرور “ آموزش هایی كه برای عصر سازمان های بزرگ و بوروكراتیك مناسب بود، دیگر جواب گوی نیازهای سازمان های پیچیده، شبكه ای و مبتنی بر دانش امروز نمی باشند و در واقع فرزندان ما را برای دنیایی تربیت می كنند كه دیگر وجود ندارد.
      پیام اصلی كتاب این است كه :
 

” برای پول كار نكنید , بگذارید پول برای شما كار كند “   


در زیر داستان ” بابای دارا، بابای نادار“ به زبان رابرت كیوساكی ( یكی از نویسندگان كتاب ) به اجمال آمده است :

من دو بابا داشتم، یكی دارا و دیگری نادار. یكی بسیار درس خوانده و زیرك بود،  مدرك دكترا داشت و دوره چهار ساله كارشناسی را دو ساله گذرانده بود. از سه دانشگاه مدرك معتبر استانفورد، شیكاكو و نورث وسترن با استفاده از بورس كامل مدرك عالی گرفته بود. بابای دیگر هرگز نتوانسته بود كلاس هشتم را هم به پایان برساند.

هر دو مرد سخت كوش و در كار و زندگی خود پیروز بودند. درآمد هر دو نفر رضایت بخش بود. ولی یكی از آنان در زمینه مالی پیوسته مشكل داشت. بابای دیگر از ثروتمندترین مردان ایالت هاوایی شد. یكی پس از مرگ، دهها میلیون دلار برای خانواده و دیگران به ارث گذاشت. از دیگری تنها صورت حساب هایی به جا ماند كه می بایست پرداخت شوند.

  هر دو به من اندرزهایی دادند، ولی اندرزهای آن ها متفاوت بود. هر دو به درس خواندن سخت عقیده داشتند، ولی موضوعات یكسانی را توصیه نمی كردند.

اگر من یك بابا داشتم، ناچار بودم تا اندرزهای او را بپذیرم یا رد كنم. با داشتن دو بابا  این فرصت را یافتم تا دیدگاه های آنان را با هم بسنجم. دیدگاه یك مرد دارا با یك مرد نادار.

از آن جا كه من دو پدر اثر گذار داشته ام، از هر دو نفر چیز آموختم. ناچار بودم تا درباره اندرزهای هر كدام بیندیشم و از بررسی تاثیر اندیشه هر كدام بر زندگیش، بینش ارزشمندی پیدا كنم :برای مثال یكی عادت داشت كه بگوید ” از عهده من بر نمی آید .“ دیگری از به كار بردن این واژه ها پرهیز می كرد. به جای آن می كفت :

” چگونه می توانم از عهده این كار بر آیم ؟“ عبارت نخست حالت خبری داشت و عبارت دوم جنبه پرسشی. از عهده من برنمی آید مغز را از كار می اندازد و عبارت چگونه می توانم از عهده این كار برآیم، مغز را به حركت و جستجو وا می دارد. 

هر دو آن ها بینش مخالفی در اندیشیدن داشتند. یكی فكر می كرد كه ثروتمندان باید مالیات بیشتری بپردازند تا هزینه كسانی شود كه از امكانات زندگی بهره كمتری نصیبشان گردیده است. دیگری می گفت : مالیات ابزار تنبیه كسانی است كه بیشتر تولید می كنند و پاداش به آنانی است كه تولید نمی كنند.

یكی از آنان توصیه می كرد خوب درس بخوان تا در شركت معتبری استخدام شوی. دیگری توصیه می كرد، خوب درس بخوان تا بتوانی شركت ارزشمندی برای خود داشته باشی.

یكی از آنان می گفت دلیل اینكه ثروتمند نشده ام شما بچه ها هستید  و دیگری می گفت دلیل اینكه باید ثروتمند شوم، شما بچه ها هستید.

یكی عقیده داشت خانه ما بزرگترین دارایی خانواده  می باشد به عقیده دیگری خانه بزگترین بدهكاری است و هر كس بیشترین درآمدش را در خرید خانه سرمایه گذاری كند دچار دردسر می شود .

 به عقیده یكی دولت یا كارفرما می بایست نیازهای انسان ها را برآورده سازد. او همواره دل نگران اضافه حقوق، طرح بازنشستگی، مزایای بهداشتی و درمانی مرخصی و دیگر مزایای استخدامی بود و چنین می نمود كه تضمین شغلی برای تمام عمر و مزایای ناشی از آن، از خود شغل با اهمیت تر است. اما دیگری به خود اتكایی مالی فراگیر عقیده داشت و من را از استخدام رسمی مادام العمر در شركت ها منع می كرد.

 یكی به من آموخت كه چگونه شرح معرفی خود را بنویسم تا شغل های بهتری بیابم، دیگری چگونگی نوشتن برنامه های پرتوان مالی و كسب و كار را یادم داد تا شغل آفرینی كنم.

دست پرورده دو بابا بودن به من فرصت داد تا تاثیر اندیشه های هر كدام را در زندگی خودشان ببینم. دریافتم كه براستی انسان ها با اندیشه هایشان زندگی خود را شكل می دهند.

برای مثال بابای نادار پیوسته می گفت: من هرگز ثروتمند نخواهم شد. این پیش بینی هم به حقیقت پیوسته بود. از سوی دیگر، بابای دارا همواره خود را ثروتمند می دید. سخنانی از این دست بر زبان می آورد من یك مرد ثروتمندم. حتی هنگامی كه به شكست های مالی بزرگ دچار شده و نزدیك به نابودی بود، خود را هم چنان ثروتمند می پنداشت. خود را این چنین دلگرمی می داد :

” شكست خورده و نادار متفاوتند. شكست گذرا و ناداری همیشگی است.“

 بابای نادار می گفت: من به پول  علاقه مند نیستم. پول چه اهمیتی دارد. بابای دارا پیوسته می گفت: پول قدرت است.

شاید هرگز نتوان قدرت فكر را اندازه گیری كرده یا ستود، ولی برای من از همان زمان جوانی روشن شد كه باید در چگونگی معرفی و عرضه خود هوشیار باشم. دریافتم كه بابای نادارم به دلیل مقدار پولی كه، بلكه اندیشه ها و عمل او چنین  نتیجه ای بار آورده بود. به عنوان یك نوجوان، آگاهانه تصمیم گرفتم تا پیوسته متوجه برگزیدن اندیشه ها باشم. اندرز كدام را آویزه گوش كنم بابای دارا یا بابا نادار؟ به دست می آورد نادار نبود

هرچند كه دو مرد سخت برلزوم آموزش و یادگیری تاكید داشتند، ولی  دیدگاهشان در اینكه چه باید آموخت  متفاوت بود یكی از من می خواست تا خوب درس بخوانم، به درجات تحصیلی بالا برسم و برای پول درآوردن كار كنم. و دیگری مرا تشویق می كرد تا برای ثروتمند شدن درس بخوانم. دریابم كه پول چگونه كار می كند و چگونه می توان آنرا به خدمت خود بگیرم. پیوسته می گفت :” من برای پول كار نمی كنم،  پول برای من كار می كند.“

منبع: فرا كتاب ” بابای دارا  بابای نادار “ تالیف : رابرت كیوساكی و شارون لچتر/ ترجمه : عبدالرضا رضایی نژاد/ نقل از خانه مدیران جوان

خلاقیت و استعداد

خلاقیت و استعداد


در کشور چین، دو مرد روستایی می خواستند برای یافتن شغل به شهر بروند. یکی از آن ها می خواست به شانگهای برود و دیگری به پکن. اما در سالن انتظار قطار، آنان برنامه خود را تغییر دادند زیرا مردم می گفتند که شانگهایی ها خیلی زرنگ هستند و حتی از غریبه هایی که از آنان آدرس می پرسند پول می گیرند اما پکنی ها ساده لوح هستند و اگر کسی را گرسنه ببینند نه تنها غذا، بلکه پوشاک به او می دهند. فردی كه می خواست به شانگهای برود با خود فكر كرد: «پكن جای بهتری است، كسی در آن شهر پول نداشته باشد، باز هم گرسنه نمی ماند. با خود گفت خوب شد سوار قطار نشدم و گرنه به گودالی از آتش می افتادم.» فردی كه می خواست به پكن برود پنداشت كه شانگهای برای من بهتر است، حتی راهنمایی دیگران نیز سود دارد، خوب شد سوار قطار نشدم، در غیر این صورت فرصت ثروتمند شدن را از دست می دادم. هر دو نفر در باجه بلیت فروشی، بلیت هایشان را با هم عوض كردند. فردی كه قصد داشت به پكن برود بلیت شانگهای را گرفت و كسی كه می خواست به شانگهای برود بلیت پكن را به دست آورد. نفر اول وارد پكن شد. متوجه شد كه پكن واقعا شهر خوبی است. ظرف یك ماه اول هیچ كاری نكرد. همچنین گرسنه نبود. در بانك ها آب برای نوشیدن و در فروشگاه های بزرگ شیرینی های تبلیغاتی را كه مشتریها می توانستند بدون پرداخت پول بخورند، می خورد.  فردی كه به شانگهای رفته بود، متوجه شد كه شانگهای واقعا شهر خوبی است هر كاری در این شهر حتی راهنمایی مردم و غیره سود آور است. فهمید كه اگر فكر خوبی پیدا شود و با زحمت اجرا گردد، پول بیشتری به دست خواهد آمد. او سپس به كار گل و خاك روی آورد. پس از مدتی آشنایی با این كار، 10 كیف حاوی از شن و برگ های درختان را بارگیری كرده و آن را «خاك گلدان» نامید و به شهروندان شانگهایی كه به پرورش گل علاقه داشتند فروخت.  در روز 50 یوان سود برد و با ادامه این كار در عرض یك سال در شهر بزرگ شانگهای یك مغازه باز كرد.  او سپس كشف جدیدی كرد؛ تابلوی مجلل بعضی از ساختمان های تجاری كثیف بود. متوجه شد كه شركت ها فقط به دنبال شستشوی عمارت هستند و تابلو ها را نمی شویند. از این فرصت استفاده كرد. نردبان، سطل آب و پارچه كهنه خرید و یك شركت كوچك شستشوی تابلو افتتاح كرد. شركت او اكنون 150 كارگر دارد و فعالیت آن از شانگهای به شهرهای هانگجو و ننجینگ توسعه یافته است. او اخیرا برای بازاریابی با قطار به پكن سفر كرد. در ایستگاه راه آهن، آدم ولگردی را دید كه از او بطری خالی می خواست. هنگام دادن بطری، چهره كسی را كه پنج سال پیش بلیط قطار را با او عوض كرده بود به یاد آورد.

خلاقیت و استعداد در برخورد با مشكلات شكوفا و نمایان می شود. در دنیای كسب و كار، آنان كه آرامش را در بستن چشم ها بر تحولات دنیای اطراف می جویند، مرگ زودرس را استقبال می كنند. یك رهبر موفق به استقبال تهدیدها رفته و از دل آن ها فرصت های ناب كشف می كند. آنهایی كه از جای خود می جنبند، گاهی می بازند، آنهایی كه نمی جنبند همیشه می بازند.


منبع:http://mini-story.blogfa.com

داستان کارآفرینی نوآ مینتس، کارآفرین موفق ۱۵ ساله

داستان کارآفرینی نوآ مینتس، کارآفرین موفق ۱۵ ساله


کارآفرینی سن و سال نمی‌شناسد. این را قبلاً کارآفرینان سالمند و نوجوان بارها ثابت کرده‌اند. کارآفرینی با یک ایده خلاقانه که قابلیت برطرف کردن یک نیاز حقیقی را داشته‌باشد شروع می‌شود و در این فرآیند مهارت و شور و اشتیاق و انرژی، از مهم‌ترین عواملی هستند که کارآفرین را به سوی موفقیت هدایت می‌کنند. نُوآ مینتسِ ۱۵ ساله یکی دیگر از کارآفرینان کم سن و سالی است که نشان داده کارآفرینی سن و سال نمی‌شناسد!

در تابستان ۲۰۱۲، پیش از آنکه وارد کلاس هفتم بشود، نوا مینتس (Noa Mintz) کارآفرینی را به‌صورت رسمی شروع کرد. او متولد آمریکا و به‌همراه خانواده‌اش در نیویورک زندگی می‌کند. نوآ مشکلاتی که مادرش موقع پیدا کردن یک دایه مناسب برای سه خواهر و برادر کوچکترش با آن مواجه شده‌بود را به یاد داشت و زمانی‌که چندین بار در پیداکردن پرستار کودک و دایه به دوستان مادرش کمک کرد، باز با همان مشکلات مواجه شد و پی به عمومی بودن این مشکلات برد. او دریافته بود که هر خانواده با توجه به خصوصیات و شرایط منحصر به خود، به یک تیپ خاص از دایه‌ها و پرستاران کودک نیازمند است. در نتیجه او فهمید که پیداکردن دایه‌هایی با خصوصیات مورد نیاز هر خانواده یکی از مشکلات اصلی مادران است. مشکلی که نوآ در ۱۲ سالگی تصمیم به برطرف کردن آن گرفت.

در همان سال او استارتاپ "دایه‌های نوآ" (Nannies by Noa) را راه‌اندازی کرد و بدین ترتیب پای در مسیر پرچالش اما شیرین کارآفرینی گذاشت.

سرمایه‌ی اولیه لازم برای کارهای حقوقی ثبت شرکت را پدرش به او قرض داد. پدر نوآ که در بخش خصوصی فعال است می‌گوید من همان‌طور که از سرمایه‌گذاری در کسب و کارهای دیگر انتظار بازگشت سرمایه دارم از استارتاپ نوآ هم همان انتظار را خواهم‌داشت. البته به‌دلیل آنکه نوآ هنوز به سن قانونی نرسیده شرکت نوآ فعلاً به‌نام پدرش ثبت شده‌است.

نوآ تمامی مراحل ثبت درخواست برای استخدام دایه، قالب رزومه، مصاحبه‌های رودررو و تلفنی و بررسی پیشینه‌ی کاری و خانوادگی دایه‌ها را خودش طراحی کرد. او آن‌قدر خوب از پس این کار برآمده بود که کسی باورش نمی‌شد یک نوجوان دوازده ساله پشت این کسب و کار قراردارد.

در سال ۲۰۱۳ بعد از نزدیک به یک سال فعالیت، نوآ مینتس موفق به جذب ۵۰ مشتری شده‌بود که این رقم در سال ۲۰۱۴ به ۱۹۰ مشتری افزایش پیداکرد.

نوآ به‌طور میانگین ۴۰ ساعت از وقتش را در طول هفته به استارتاپ خود اختصاص می‌داد تا اینکه با افزایش تعداد مشتریان، فشار کار آن‌قدر زیاد شد که تصمیم گرفت برای برقراری تعادل بین کار و درس یک مدیرعامل برای استارتاپش استخدام کند. الیسون جانسون مدیرعامل جدید "دایه‌های نوآ" اگرچه از کارآفرین این استارتاپ باتجربه‌تر است، ولی با ۲۶ سال سن او هم یکی از مدیرعامل‌های جوان به‌شمار می‌رود.

نوآ در مصاحبه با شبکه خبری سی‌ان‌ان می‌گوید در ابتدا رقمی که به‌عنوان هزینه پیداکردن دایه برای مشتریان در نظر می‌گرفتم بسیار ناچیز بود؛ آن‌قدر کم که بسیاری از مادرانی که مشتری استارتاپم بودند پیشنهاد دادند این رقم را افزایش بدهم! این باعث شد روی مدل تجاری استارتاپم بازبینی انجام بدهم و تغییراتی را در آن اعمال کنم.

مدل تجاری اولیه این استارتاپ شامل دریافت هزینه‌ای ثابت از مشتریان در ازای پیداکردن دایه‌هایی که منطبق با درخواست آنها بود می‌شد. در مدل جدید تجاری "دایه‌های نوآ" رقمی معادل ۱۵% دستمزد سالیانه‌ی دایه‌ها به این استارتاپ می‌رسید. این تغییر در مدل تجاری باعث افزایش سودآوری این استارتاپ شد.

نوآ در مسیر کارآفرینی خود همیشه حمایت خانواده‌ی خود را به همراه داشته‌است. مادرش علاوه بر حمایت‌های روحی، با فراهم آوردن امکانات آموزشی (از قبیل خریدن اشتراک روزنامه‌ها و مجلات کارآفرینی و کسب و کار) در ارتقا مهارت‌های تجاری او نقش داشته‌است.

نوآ درصد زیادی از سود استارتاپ را صرف هزینه‌های بازاریابی و ارتقای کیفیت فرآیندهای کسب و کارش می‌کند و عقیده دارد فعلاً به سود شخصی هنگفت نیازی ندارد و ترجیح می‌دهد کیفیت کار تا جایی که می‌شود افزایش یابد.

نوآ مینتس می‌گوید ایده‌های کسب و کار متعددی در ذهن دارد و از کارآفرینی لذت می‌برد و بعد از اتمام تحصیلاتش شروع به راه‌اندازی کسب و کارهای دیگر و گسترش فعالیت‌های کارآفرینانه‌اش خواهدکرد.

منبع: http://roozafarin.com

فرهنگ سازمانی چیست؟

فرهنگ سازمانی چیست؟


فرهنگ سازمانی هم در کارآیی کارکنان تاثیر دارد و هم در موفقیت کسب و کار. اما در بعضی مواقع فرهنگ سازمانی مبهم بوده و تعریف آن مشکل است. برای درک بهتر، می‌توان آن را به صورت سه لایه در نظر گرفت که ارزش هر لایه از لایه قبل بیشتر است:

    فرهنگ سازمانی در نمادها، تشریفات، روایت‌ها و رویدادهای سازمانی قابل مشاهده است. این‌ها اولین چیزهایی هستند که در زمان ورود به یک سازمان تجربه می‌کنیم.

    طرز تفکر، رفتار و احساسات افراد یک سازمان منعکس کننده فرهنگ آن سازمان است. به عبارت دیگر فرهنگ سازمانی در ارزش‌های شخصی افراد، هنجار‌های تیمی و قوانین نا نوشته متبلور می‌شود.

    فرهنگ سازمانی هویتی است که مشتریان سازمان را با آن می‌شناسند. برای مثال شرکت اپل می‌خواهد با طراحی‌های خود و سادگی محصولاتش شناخته شود و گوگل تمایل دارد به داشتن نوآوری و خلاقیت مشهور شود.

اگر مدیران تمرکز خود را از نماد ها (لایه اول) و ارزش‌ها (لایه دوم) به توقعات مشتریان و هویت سازمانی (لایه سوم) تغییر دهند، آنگاه می‌توانند فرهنگی تعریف کرده و ایجاد کنند که برگ برنده آنها در بازار باشد. نباید فراموش کنیم که در شرایط کنونی که پیدا کردن نیروی کار خوب به امر بسیار دشواری تبدیل شده است داشتن فرهنگ سازمانی خوب می‌تواند به سازمان شما کمک کند تا نیروی‌ کاری مناسب و ماهر را جذب کرده و مهم تر از آن بتوانید او را حفظ کنید.

منبع:https://managersmag.com

متفاوت باشید...

متفاوت باشید...


در نزدیكی محلی كه من زندگی می كنم دانشگاهی وجود دارد كه تعدادی زیادی دانشجو در آنجا تحصیل می كنند. بعضی مواقع كه آنها را می بینم تشابه میان آنها مرا شگفت زده می كند. رنگ لباس های آنها واقعاً محدود است به ندرت می توان در میان آنها شخصی با لباس رنگ روشن دید. اكثر آنها كیف های مشابهی دارند. شاید بگویید نیاز آنها مشابه است و این سبب تشابه حاصل باشد ولی در حقیقت این گونه نیست، بلكه این یك مثال روشن از اثر اجتماع بر شخص است. آنها سعی می كنند راهی را طی كنند كه همه می روند. چون در این راه احساس آرامش بیشتری می كنند و ترس روبرو شدن با یك راه جدید را ندارند و البته لذت قدم گذاشتن در آن را هم نمی چشند. جامعه ما را به سمت یك الگوی خاص می برد و به طور ناخودآگاه وادار می كند از آن تبعیت كنیم.

هر چند موفقیت و منحصر به فرد بودن نصیب كسانی شده است كه با خلاقیت و یگانگی و توانایی  از عامه مردم متفاوت بوده اند.

یك مثال از این گونه افراد كه به تازگی به جمع افراد موفق پیوسته است آلكس 21 ساله است او می خواست دانشگاه را آغاز كند. متوجه شد وقتی كه دانشجویان دانشگاه را تمام می كنند. مقدار زیادی به دانشگاه بدهكار هستند كه باید بازپرداخت كنند. او تصمیم گرفت بودجه  كافی برای دانشگاه فراهم كند. تا در پایان تحصیل دچار مشكل نشود. او یك سایت اینترنتی ساخت تا از قدرت اینترنت استفاده كند. وب سایت او Million dollar home page نام داشت. برای اینكه شخصی روی وب سایت او تبلیغات قرار می داد باید 1 دلار بر پیكسل می پرداخت و حداقل اندازه تصویر تبلیغاتی 10*10 پیكسل بود كه 100 دلار قیمت داشت او یك میلیون پیكسل برای فروختن در اختیار داشت بنابراین اگر همه آنرا می فروخت می توانست 1 میلیون دلار نا قابل بدست بیاورد.

از دیدگاه كارشناسانه این یك نظریه احمقانه بود كه تا آن زمان هیچ كس چنین كاری نكرده بود. یا حداقل به این شیوه انجام نداده بود. چرا باید شخصی یك گرافیك تبلیغاتی كوچك را در كنار هزاران تصویر دیگر قرار دهد تا شاید كسی آنرا پیدا كرده بر روی آن كلیك كند. اگر او با افراد خبره در زمینه در زمینه اینترنت مشورت می كرد آنها او را مایوس می كردند و می گفتند خود را به دردسر نیندازد و وقت خود را تلف نكند. اما آلكس این كار را كرد و كارش به شدت گرفت به طوریكه از سرتاسر دنیا مشتری داشت بعد از مدت كوتاهی آلكس بیش از نیم میلیون پیكسل فروخت. بله او بیش از نیم میلیون دلار بدست آورده بود.

چه چیزی باعث شد او نسبت به عامه مردم برجسته و متفاوت باشد و موفقیت را لمس كند. چه صفاتی افراد را تبدیل به رهبران مبتكر می كند؟

اینها مواردی هستند كه افرادی مانند آلكس انجام می دهند شما هم سعی كنید آنها را رعایت كنید متوچه می شوید زندگی برای شما رنگ دیگری می گیرد.

    جرات دنبال كردن بصیرت و آنچه قلبتان به شما می گوید.
    اطمینان و اعتماد به نفس تا به آنچه اعتقاد دارید عمل كنید.
    به آنچه دیگران برای شما تجویز می كنند اهمیت ندهید.
    خلاقیت
    داشتن اراده قوی برای اینكه اولین نفر باشید و خطر كنید
    تصمیم بگیرید و ایده خود را دنبال كنید.

منبع: www.yadbegir.com
 

۵ راهکار مفید کار کردن

۵ راهکار مفید کار کردن

 
بیشتر افراد این توصیه را شنیده اند که باید هوشمندانه تر کار کنند و نه زیادتر ولی تعداد کمی واقعا از این توصیه پیروی می کنند. این روزها بیشتر صاحبان تجارت و مدیران اجرایی برای دستیابی به اهدافشان ساعتهای طولانی مشغول کار هستند.

اگر شما مجبور شوید ساعت های زیادی از یک روز عادی را برای تکمیل کارتان کارکنید سپس کار را اشتباه انجام می دهید! در اینجا ۵ استراتژی برای کمک به شما در هوشمندانه تر کار کردن به جای بیشتر کارکردن ارائه می شود:
 

 استراتژی اول: تمرکز

فکر می کنید چند دقیقه ازیک ساعت کاری به طورکامل تمرکز دارید؟ ممکن است این امر شما را متعجب کند که این زمان چقدر کم است. تحقیقات نشان داده است که بیشتر افراد می توانند بین ۵ تا ۱۰ برابر در هر ساعت کاری مولدتر باشند. اگر فکر می کنید که این گفته اغراق آمیز است می توانید این آزمایش ساده را انجام دهید. یک دفترچه یادداشت و یک خودکار در کنار خود قرار دهید و شروع کنید به آگاه شدن از سطح تمرکزتان. هر وقت که تشخیص دادید که روی کارتان تمرکز کامل ندارید مدت زمانی را که حواستان پرت بوده است یادداشت کنید. اگر این تمرین را به خوبی انجام دهید بعد خودتان را کاملا شوکه خواهید کرد. اگر شما بتوانید مهارت ایجاد تمرکز کامل در ساعت های کاریتان را ارتقا دهید، از میزان تولیدتان متعجب میشوید.

استراتژی دوم: اهرم

اهرم هنر استفاده از ابزارها جهت افزایش کیفیت کار یا بهره وری است. این ابزارها می تواند تکنولوژی باشد مثل: نرم افزار های کامپیوتری یا می تواند استراتژی های سازمانی نظیر سیستم های بهتر باشد. شما معمولا از چه ابزارهایی برای حداکثر کردن نتایج کارتان استفاده می کنید؟ برای مثال فروشنده ای که از طریق سمینارها یا کنفرانس های تلویزیونی فروش می کند، مشخص است نسبت به کسی که فرد به فرد می فروشد میزان فروش بیشتری داشته باشد. چه کاری می توانید انجام دهید تا زمان، دانش یا مهارت هایتان اهرم شما باشند؟

استراتژی سوم: تفویض اختیار

یک بخش خاص اهرم عبارت از تفویض اختیار است. یعنی بکارگیری افراد دیگر جهت انجام قسمت هایی از کار شما تا وقتتان برای فعالیت های سودآورتر آزاد شود. بیایید دوباره به مثال فروشنده نگاهی بیندازیم. اگر فروشنده خاصی در انعقاد قراردادهای فروش متبحر باشد ممکن است دست به تفویض و واگذاری امور اجرایی فروش زده تا بتواند به عنوان یک فروشنده زمان بیشتری را برای قراردادها اختصاص دهد. اگر سود حاصل از افزایش فروش بیشتر از هزینه واگذاری باشد پس شما سیستم مناسبی دارید. همیشه شنیدن این نکته در بین شکایت های صاحبان تجارت که فروشندگان آنها از آینده نگری متنفرند و واقعا در مورد آن احساس بدی دارند باعث تعجب من می شود. در فعالیت های تجاری خودم من همیشه افراد آینده نگر حرفه ای را استخدام کرده ام که در این زمینه قوی بودند و با این کار زمان را برای تیم فروش آزاد کرده تا آنها کاری را که در آن توانمند هستند انجام دهند. فروشندگی! البته این استراتژی سودآور است و همه خوشحال هستند.

استراتژی چهارم: مدیریت زمان

من اغلب می شنوم که صاحبان تجارت می گویند که تعداد کارکنان بخش خصوصی خیلی زیاد است زیرا آنها همیشه ساعت های زیادی را تلف می کنند تا کار را انجام دهند. نظر من مخالف این موضوع است. اگر شما نمی توانید در یک روز عادی کاری، کارتان را انجام دهید پس شما احتمالا فاقد مهارت های تمرکز، اهرم و تفویض اختیار (واگذاری) هستید یا یک مدیر که در استفاده از زمان ضعیف است. مدیریت زمان هنر سازماندهی خودتان است تا بتوانید تمام کارهایتان را در یک روز کاری استاندارد انجام دهید. اگر شما مدیریت زمان را با مهارت های دیگرتان ترکیب کنید (رئوس مطالب فوق الذکر) سپس شما می توانید بهره وری بالایی در یک روز کاری بدست آورید و نیازی به ساعات اضافی ندارید. سازماندهی یک روز از پایان روز قبلی شروع می شود. اگر شما این کار را هنگام استراحت تان انجام دهید مغزتان به شما کمک خواهد کرد که کارآمدتر باشید. تخمین زده شده که ۵۰درصد از زمان استراحت وقف سازماندهی مغز و ساختار دادن به دانش و تجربیات به دست آمده در طول روز می شود.
اگر شما کارهای روز بعدتان را برنامه ریزی کنید متوجه می شوید که فرایند های طبیعی ذهن در زمان استراحت با شما کار می کنند تا به شما در تحقق برنامه هایتان کمک کنند. مبانی مدیریت زمان را یاد بگیرید و هر روز از آنها استفاده کنید.

استراتژی پنجم: تمایز قائل شدن بین فعالیت ها

من مطمئن هستم که شما قانون۲۰/۸۰ را می دانید; ۸۰درصد از نتایج کارتان از ۲۰ درصد تلاش هایتان بدست می آید. دلیل اینکه این مساله در مورد افراد زیادی صادق است، این است که آنها نمی دانند که کدام تلاششان بهترین نتایج را به همراه می آورد. اگر شما نتایج خوب را ثبت کنید، سپس شما می توانید قاعده ۲۰/۸۰ را تغییر دهید تا برای شما به طور موثرتری کار کند. اگر شما می دانستید که کدام۲۰درصد از فعالیت شما بهترین نتایج را تولید می کند سپس شما می توانستید خودتان را سازماندهی کنید تا وقت بیشتری را صرف آن کارها بکنید و بنابراین سود تان در هر ساعت افزایش می یافت. اگر شما خصوصیات ۲۰درصد از مشتریانتان را که ۸۰درصد تجارت شما را پوشش می دهند می دانستید پس شما می توانستید آن گروه از مشتریان را مورد هدف قرار دهید. فرانک بتگر با استفاده از قانون ۲۰/۸۰ از یک نماینده بیمه ورشکسته به پردرآمدترین شرکت بیمه در آمریکا تبدیل شد. کتاب او هنوز در دسترس است و ارزش زیادی برای خواندن دارد. استراتژی شما قرار دادن این ۵استراتژی برای کار در تجارتتان است. شما الان ۵ استراتژی دارید، همه کاری که شما باید انجام دهید این است که نگاه کنید به راه هایی که می توانید این استراتژی ها را برای خودتان و تجارتتان به کار گیرید.



منبع:

http://tablighcity.com/management/strategy-of-managing/strategy-of-managing-5/

نارضایتی متقابل فرد و سازمان

 نارضایتی متقابل فرد و سازمان



در هر سازمان و مؤسسه‌ای نیروی انسانی به‌عنوان سرمایه اصلی و رکن اساسی آن است. افراد شاغل در یک سازمان باید رضایت شغلی مطلوبی داشته باشند تا بتوانند از کارایی، نشاط عمومی و حداکثر بهره‌وری برخوردار باشند.

چنانچه این امر وجود نداشته باشد، ازبین‌رفتن انگیزه تلاش و ایجاد روحیه یأس و دلسردی، طبیعی‌ترین انعکاس آن خواهد بود و در نهایت عوارض آن علاوه بر شخص، متوجه خود سازمان نیز خواهد شد؛ بنابراین رمز موفقیت برنامه‌های یک سازمان در راضی‌نگهداشتن نیروی کار آن، از شغل خویش است.
یکی از مهم‌ترین عوامل رضایت شغلی، تدارک شرایط کاملاً مطلوب برای نیروی انسانی است.  عقیده صاحب‌نظران رفتار سازمانی بر این است که افزایش رضایت از شغل، باعث برانگیخته‌شدن کارکنان به کار بیشتر می‌شود و در نتیجه تولید  یا خدمات افزایش پیدا می‌کند.


رضایت شغلی نوعی احساس روانی مثبت فرد نسبت به شغلش است؛ یعنی وقتی که می‌گوییم یک فرد از شغل خود رضایت زیادی دارد، در حقیقت منظورمان این است که به میزان زیادی شغل خود را دوست دارد و توانسته است از طریق شغل خود، نیازهای خویش را ارضا کند و در نتیجه، احساسات مثبتی نسبت به آن دارد. به دیگر سخن، رضایت از شغل، پدیده‌ای احساسی است که یک فرد در سازمان از اشتغال به شغل مورد نظر خود در آن تشکیلات می‌تواند به دست آورد.

نکته‌ای که در مورد رضایت شغلی باید مورد توجه قرار گیرد این است که تنها یک عامل موجب رضایت شغلی نمی‌شود بلکه ترکیبی از عوامل مختلف سبب می‌شود که فرد در سازمان، در یک زمان از شغلش لذت ببرد و احساس رضایت کند. فرد با تاکیدی که بر عوامل مختلف از قبیل میزان درآمد، ارزش اجتماعی شغل، شرایط محیط کار، نظام سازمانی شغل، نحوه مدیریت و امثال اینها دارد به طرق گوناگون احساس رضایت از شغل می‌کند؛ بنابراین عوامل رضایت شغلی واحد نبوده و این عوامل به‌صورت ترکیبی در افزایش  یا کاهش آن مؤثرند.

عوامل و متغیرهای اجتماعی نیز در رضایت شغلی تأثیر زیادی دارند. از طرف دیگر حالت و سطح رضایت فرد نیز ناشی از علایق و گرایش‌های مختلفی است که او نسبت به شغل خویش دارد. از همین روست که رضامندی شغلی را یک پدیده عاطفی و اجتماعی قلمداد می‌کنند. احساس رضایت یا عدم‌رضایت از شغل بسته به کیفیت احساس فردی در قالب ابعاد گوناگون اجتماعی، زمانی و مکانی متفاوت است. برای مثال یک کارمند ممکن است تا زمانی احساس رضایت داشته باشد که شغل دیگری از جانب سازمانی دیگر با شرایطی مطلوب‌تر برای او وجود نداشته باشد و زمانی که این امکان به‌وجود بیاید نارضایتی او نیز از شغل فعلی افزایش می‌یابد.

عدم‌رضایت از شغل، از دریافت، ادراک و فهم آنچه  دیگران به دست می‌آورند و فرد نمی‌تواند
به دست آورد، حاصل می‌شود. رضایت یا عدم‌رضایت شغلی بستگی به چارچوب فلسفی زندگی فرد نیز دارد و رابطه نزدیکی بین رضایت شغلی افراد با رضایت کلی آنان از زندگی وجود دارد. در افرادی که از شغل خود رضایت بیشتری دارند، میزان سازگاری بیشتر است. از طرف دیگر کسانی که از زندگی خود راضی هستند، معمولاً از شغلشان نیز رضایت دارند. به عبارت دیگر بین رضایت شغلی و رضایت کلی از زندگی، رابطه‌ای دوسویه وجود دارد چرا که شغل، یک بخش عمده از زندگی است؛ در نتیجه مدیران نه‌تنها باید به بررسی پیرامون عوامل مؤثر بر رضایت شغلی بپردازند بلکه نباید از توجه به نگرش‌های کارکنان خود به دیگر بخش‌های زندگی غافل باشند.

رضایت از شغل، یک پدیده فردی است، اگرچه به سبب موقعیت‌های یکسان شغلی، فرد ممکن است در مقام مقایسه، همانندهایی را نیز با سایر کارکنان پیدا کند، ولی هرگز نمی‌توان به‌طور کلی حکم بر رضایت یا عدم‌رضایت کارکنان یک مجموعه یا سازمان داد.
رضایت شغلی تأثیر متقابل روی فرد و سازمان دارد. هنگامی که خواست‌ها و آرزوهای فرد در سازمان برآورده شود مسلماً در وی رضایت شغلی ایجاد خواهد شد و از اشتغال در آن سازمان لذت خواهد برد و طبعاً از تمام توانایی‌ها و استعداد و امکانات خود در راه رسیدن به هدف‌های شغلی استفاده خواهد کرد و از این رهیافت علاوه بر آنکه افزایش کارایی حاصل می‌شود، زمینه موفقیت سازمان را نیز در ابعاد وسیع‌تری در راستای اهداف و آرمان‌های آن مهیا خواهد ساخت.

بنابراین بر هر مسئولی است که درصدد افزایش رضایت شغلی کارکنان خود برآید و برای این امر باید ابتدا وضع موجود و عواملی که به‌نحوی در رضایت یا عدم‌رضایت شغلی کارکنان مؤثر است را شناسایی کرده و سپس با ایجاد جوی مناسب، رضایت کارکنان را فراهم آورد؛ در این صورت خواهد بود که افراد به شغل خود علاقه پیدا خواهند کرد و وجود علاقه هم ضامن حصول رضایت شغلی است و وجود رضایت هم موجب آن می‌شود که شخص، بهتر بتواند خود را با کار خویش منطبق و سازگار سازد. این امر به اثبات رسیده که افرادی که از شغل خود رضایت باطنی بیشتری دارند، لااقل در پاره‌ای از موقعیت‌های شغلی پرکارترند.

یکی از اندیشمندان رفتار سازمانی معتقد است که مدیران به 3 دلیل باید به سطح رضایت شغلی کارکنان خود توجه کنند؛ اول آنکه شواهد روشنی وجود دارد که کارمندان ناراضی کارکمتری انجام می‌دهند و بیشتر دوست دارند کار را ترک کنند، دوم اینکه اثبات شده است که کارمندان راضی از سلامت بهتری برخوردارند و زندگی طولانی‌تری دارند و بالاخره اینکه رضایت از شغل منجر به رضایت از زندگی کارمند خارج از شغل می‌شود و در نتیجه به بهداشت روانی در جامعه کمک می‌کند.

امید است که رضایت شغلی، مرکز توجه مدیران سازمان‌ها و نهادها قرار گرفته و به‌عنوان یک اصل مهم در افزایش کارایی و رسیدن به اهداف سازمان از اهمیت لازم برخوردار باشد.


منبع:http://www.hamshahrionline.ir/news-89562.aspx   



 

معامله یهودی

معامله یهودی


خواهر روحانی در کلاس مدرسه مقابل دانش آموزان نوجوان، ایستاده بود. او در حالی که یک سکه یک دلاری نقره در دستش بود گفت: «به دختر یا پسری که بتواند نام بزرگترین مردی را که در این دنیا زیسته است بگوید، این یک دلاری را جایزه می دهم.»
یک پسر خردسال ایتالیایی گفت: «منظورتان میکل آنژ نیست؟»
خواهر روحانی جواب داد: «خیر، میکل آنژ یک هنرمند برجسته به حساب می آید، لکن بزرگترین مردی که دنیا به خود دیده نیست.»
یک دختر خردسال یونانی گفت: «آیا ارسطو بود؟»
خواهر روحانی جواب داد: «خیر، ارسطو یک متفکر بزرگ و پدر علم منطق بود اما بزرگترین مردی که در دنیا زندگی می کرده، نیست.»
بالاخره یک پسر خردسال یهودی گفت: «می دانم چه کسی است، او عیسی مسیح است.»
خواهر روحانی جواب داد صحیح است و یک دلاری را به او داد. خواهر روحانی که از جواب پسربچه یهودی قدری شگفت زده شده بود در زنگ تفریح او را در زمین ورزش یافت و از او پرسید: «آیا واقعا اعتقاد داری که عیسی مسیح بزرگترین مردی است که دنیا به خود دیده؟»
پسربچه جواب داد: «البته نه، هر کسی می داند که بزرگترین مرد موسی بود. اما معامله شوخی بردار نیست.»


منبع:به نقل از کتاب بزرگترین اصل مدیریت در دنیا نوشته مایکل لوبوف

انواع تجارت الکترونیک

 انواع تجارت الکترونیک


 
 

Business to business

B2B


تجارت فروشنده با فروشنده

B2B اولین خرید و فروش معاملات الکترونیکی است و هنوز هم طبق آخرین آمار بیشترین عایدی را کسب می کند. در B2B تجار نه تنها مجبورند مشتریان خود را بشناسند، بلکه باید واسطه ها را نیز شناسایی کنند. در این مدل همه ی شرکاء و خدمات مرتبط با تجارت بین المللی از قبیل: تأمین کنندگان، خریداران، فرستندگان دریایی کالا، لجستیک (پشتیبانی)، خدمات (سرویس های) بازرسی، اخبار بازاریابی و کاربریهای نرم افزار را که موجب سهولت در امور تولید، خرید و فروش می گردند در یک محل گرد هم می آیند.

B2B در جایی استفاده می گردد که بخواهیم خرید و فروش عمده را به کمک تجارت الکترونیکی انجام و خارج از حیطه خرده فروشان عمل نماییم. چرا که خرده فروشی در اینترنت با خطرات بسیار همراه است زیرا مشتریان تمایل ندارند تا همه چیز را از روی اینترنت خردیداری کنند و فقط روی برخی از اجناس دست می گذارند و سایر موارد برایشان اهمیت چندانی ندارد. شرکت Cisco یکی از اولین شرکت های بزرگی بود که در جولای 1996 سایت تجارت الکترونیکی خود را راه اندازی کرد و بعد از آن تلاش جدی، بقیه ی شرکت ها برای چنین امری آغاز شد. یک ماه بعد شرکت های کامپیوتری عظیمی نظیر Microsoft و IBM نرم افزارهای تجاری خود را که امکان انجام فروش از طریق اینترنت را فراهم می کرد به بازار عرضه نمودند.

Forrester Research که به تجزیه و تحلیل فعل و انفعالات در بخش فناوری مشغول است در 1999 تخمین زد که حجم مبادلات B2B تا سال 2004 در ایالات متحده به یک تریلیون دلار و در سال بعد از آن به 2/7 تریلیون دلار برسد. دولت استرالیا با همکاری شرکت معتبر ITOL قصد دارد در یک برنامه 5 سال مبلغ 6/6 میلیون دلار برای زیر ساخت های تجارت الکترونیک هزینه کند. این مبلغ صرف برنامه B2B  خواهد شد. به صورت طبیعی در B2B فروش مستقیم، منبع اصلی درآمد به حساب می آید، مانند وقتی که یک فروشنده محصول خود را به یک فروشنده دیگر مستقیماً می فروشد. با این وجود وب می تواند روی فروش مستقیم تأثیر بگذارد و این قاعده را بر هم بزند.

در این نظام جدید اقتصاد جهانی که به سمت تداوم ارتباطات الکترونیکی در حال پیش روی است مشکلاتی نیز وجود دارد. از جمله اینکه رو در رو نبودن مشتری و فروشنده باعث می شود تا معامله به صورت گیرد. این مشتریان برای دریافت اطلاعات بیشتر باید به تلفن به مرکز اصلی وصل شوند، اما هیچ تضمینی برای اینکه کسی آن سوی خط باشد وجود ندارد.

 
 

Business to Consumer

B2C


تجارت فروشنده با مصرف کننده

بیشترین سهم در انجام تجارت الکترونیکی از نوع B2C را خرده فروشی تشکیل می دهد. این نوع تجارت با گسترش وب به سرعت افزایش پیدا کرد و اکنون به راحتی می توان انواع و اقسام کالاها از شیرینی گرفته تا اتومبیل و نرم افزارهای کامپیوتری را از طریق اینترنت خریداری کرد. B2C از حدود 5 سال پیش با راه اندازی سایت هایی چون amazon و CDNOW آغاز شد. Jeff Bezor مؤسس شرکت amazon، سایت خود را فقط برای فروش کتاب از طریق اینترنت راه اندازی کرد و این ایده ساده مقدمه ای بود برای یک تحول جهانی.

در تجارت الکترونیکی B2C در یک  طرف معامله، تولید کننده (فروشنده) محصول و در طرف دیگر، خریدار (مصرف کننده نهایی) قرار دارد. موفقیت در این مدل وابسته به تجربیاتی است که به مشتری ارائه می گردد . باید به مشتری سرویس های ارائه گردد که در مدل سنتی به آنها خود خو گرفته است و شرایط مشابه را به وجود آورد. شرکت هایی نظیر amazon و REI روی شهرت خود محیط نیرومند online را تدارک دیده اند که بتوانند رضایت بی چون و چرای مشتری را جلب نمایند. شکل دیگر تجربیات Online مشتری این است که رابطه تصویری با مشتری به درستی انتخاب گردد. متن و گرافیکی که مشتری باید با آن به جای فروشنده تبادل نظر کند باید خوب طراحی شده باشد.

پس از هک شدن بسیاری از وب سایت های خرده فروشان اینترنتی مانند Creditcards و egghead و ... بسیاری از مشتریان نسبت به دزدیده شدن اطلاعات شخصی شان توسط هکرها بسیار حساس شده اند، که این امر باعث کاهش معاملات الکترونیکی در مقاطع و فواصل زمانی زیادی شده، اما معاملات را به نقطه صفر نرسانده است و مردم هنوز از فروشگاه های Online استفاده می کنند.

هم اکنون این روش در کشور ما موجود است و مورد استفاده قرار می گیرد و  در این روش خریدار به طور مستقیم با توزیع کننده از طریق اینترنت وارد معامله می شود. هم اکنون سازمانی هایی مانند شهروند چنین خدماتی را ارائه می کنند، اما این خدمات هنوز به صورت عامله در میان ما جا نیفتاده است. حتی میان کاربران حرفه ای اینترنت در ایران استفاده از این خدمات کمتر مرسوم است.

 
 

Consumer to Consumer

C2C


تجارت مصرف کننده با مصرف کننده

در این مدل تجارت الکترونیکی، مزایده ها و مناقصه های کالال از طریق اینترنت انجام می گیرد. مدل C2C شبیه نیازمندیهای طبقه بندی شده یک روزنامه و یا شبیه به یک دکه در بازار دست دوم یا سمساری است. ایده اصلی این مدل این است که مصرف کنندگان با یکدیگر بدون واسطه به خرید و فروش بپردازد. ebey غول حراجی Online بزرگ ترین نمونه اولیه مدل C2C می باشد. ebey خود چیزی نمی فروشد و به عنوان واسطی بین خریداران و فروشندگان به ارائه محصولاتتی در حراجی Online عمل می کند. به عنوان مثال ebay اجازه می دهد فروشنده قیمت اولیه خود را در حراجی قرار دهد و سپس شرکت کنندگان در حراج قبل از اتمام مدت باید روی کالای به حراج گذاشته شده اظهار نظر کنند. سایت های اینترنتی دیگر نظیر Autobytel و Carsmart نمونه هایی از مدل C2C می باشد.

به دلیل ناچیز بودن هزینه تبلیغات در اینترنت استفاده از مدل C2C توسط کاربران اینترنتی جهت فروش کالاهای مورد نظر خود توجه قرار گرفته است.

 
 

Consumer to Business

C2B


تجارت مصرف کننده با فروشنده

در حالیکه بازار مصرف کننده Online روز به روز در حال گسترش است، بسیاری از خریداران دریافته اند که شیوه انتخاب محصول بسیار گسترده و ممکن است آنان را غوطه ور سازد. چرا که وقتی مصرف کنندگان، سایت هایی را در ارتباط با فروش محصول مورد نظر خود می یابند، یافتن خود محصول در آن سایت و به دست آوردن قیمت محصول اغلب کار دشوار است.

بنابراین جهت راحت تر نمودن امر خرید، نیاز به روشهای جدید خرید و فروش اینترنتی Online است که در آژانس های فروش به سوددهی منتهی شود بایستی از یک استرتژی فروش استفاده نمایند مانند Priceline که خود را با این استراتژی تطبیق داده است.

 
 

Peer to Peer

P2P


تجارت نقطه به نقطه

مدل تجارت الکترونیکی P2P برای تسویه حساب کردن شرکت کنندگان در حراج با فروشنده است که مشهورترین آنها سرویسی است به نام Paypal. تجارت P2P در چهار چوبی کار می کند که افراد بتوانند مستقیماً باهم پول رد و بدل کنند و در حالیکه سهم اصلی داد و ستد پولی را نقل و انتقالات رو در رو بعهده دارد، فناوری تلفن های همراه تعداد افراد بیشتری را در داد و ستد غیر حضوری سهیم می کند. قبل از Paypal بسیاری از تاجران Online در قد و قواره های متفاوت پرداخت مشتریها را از طریق حساب کارت های اعتباری تجارت دریافت می کردند.

با استفاده از سخت افزار Mondex که زیر مجموعه  Mastercard می باشد، کاربران قادرند نقل و انتقالاات الکترونیکی پولی خود را انجام دهند و پول خود را از یک کارت اعتباری به کارت اعتباری دیگر منتقل نمایند. تحوه استفاده از تلفن همراه بدین صورت است که به جای فناوری GSM که استاندارد معمول ارتباطی تلفن همراه در بسیاری از کشورها به ویژه در اروپاست، فناوری دیگری تحت پروتکل بکارگیری نرم افزار کاربردی از طریق تجهیزات بی سیم (Wireless Application Protocol)که به اختصار WAP نامیده می شود، جایگزین می گردد. در این شیوه جدید، هر تلفن همراه از طریق مرکز تلفن با یک کامپیوتر سرویسگر مرتبط می شود و می تواند نرم افزار مورد نیاز کاربر خود را بر روی کامپیوتر مذکور فعال نماید. بدین ترتیب استفاده کننده می تواند اطلاعات خود را از طریق کامپیوتر سرویسگر که خود از طریق اینترنت و یا شبکه های ارزش افزوده (VAN) به مراکز تجاری و خدماتی متصل است ارسال و یا دریافت نماید.

 
 

Business to Administration

B2A


تجارت فروشنده با اداره

این نوع تجارت الکترونیکی شامل تمامی مبادلات تجاری ــ مالی بین شرکت ها و سازمان های دولتی است. تأمین نیازهای دولت توسط شرکت ها و پرداخت عوارض مالیات ها از جمله مواردی است که می توان در این گروه گنجاند. تجارت B2A در حال حاضر دوران کودکی خود را طی می کند ولی در آینده ای نزدیک زمانی که دولت ها به ارتقاء ارتباطات خود تمایل و توجه نشان دهند، به سرعت رشد خواهد نمود.

 
 

Consumer to Administration

C2A


تجارت مصرف کننده با اداره

مدل تجارت الکترونیکی C2A هنوز پدیدار نشده است. ولی به دنبال رشد انواع B2C و B2A، دولت ها احتمالاً مبادلات الکترونیکی را به حیطه هایی همچون جمع آوری کمک های مردمی، پرداخت مالیات بر درآمد و هر گونه امور تجاری دیگری که بین دولت ها و مردم انجام می شود، گسترش خواهند داد.

با تجربه و آزمایش تمام مدل های تجاری Online که تا کنون بیان شد، مشخص است که با وجودی که تجارت الکترونیک که پدیده تقریباً جدید و نوپاست اما بسیار فعال است. دانشمندان صنعتی معتقدند که یافتن منابع درآمد Online مطمئن، با سعی و خطا آزمایش می شود. مدل های B2C و B2B بیشترین توجه را امروزه به خود جلب کرده اند ولی مدل های دیگر هنوز در حال تعدیل استراتژیهایشان هستند و روشهایشان را گسترش می دهند. به هر حال عاقلانه است که ما راجع به 5 سال ابتدای کار تجارت الکترونیک مانند 5 سال ابتدای زندگی یک کودک بیندیشیم.

 

مزایای تجارت الکترونیکی از نوع B2C

تجارت الکترونیکی یک فناوری برای تغییر است. شرکت هایی که از آن به هدف ارتقاء سیستم فعلی خود استفاده می کنند از مزایای آن بطور کامل بهره نخواهند برد. بیشترین امتیازات تجارت الکترونیکی نصیب سازمان هایی خواهد شد که می خواهند روش و ساختار تجارت خود را تغییر داده و آن با تجارت الکترونیکی همگون سازند.

* از دید خریداران فروشگاههای الکترونیکی، مهمترین امتیازاتی که می توان به تجارت الکترونیکی منسوب کرد که عبارتند از:

1- کاتالوگ و مشخصات کالاها به سهولت قابل دسترسی و مشاهده بوده و مشتری همچنین قادر است براساس ویژگیهای متعدد (همچون نام، نوع، رنگ، وزن، قیمت و ...) کالای مورد نظر خود را جستجو نماید. توضیح کالاها می تواند به همراه تصاویر متعدد بوده و در عین حال می تواند شامل تصاویر سه بعدی نیز باشد که مشتری از زوایای گوناگون کالای مورد نظر را مشاهده نماید.

2- کالاها و خدمات می توانند توسط بقیه خریداران نظر دهی شوند و مشتری قادر است از نظرات بقیه خریداران در مورد کالای مورد نظر خود مطلع شود.

3- خرید از فروشگاه می تواند بصورت 24 ساعته و در تمام روزهای هفته انجام گیرد.

4- بعضی از محصولات (همچون نرم افزار، کتابهای الکترونیکی، موسیقی، فیلم، ...) در همان زمان خرید قابل دریافت از سایت فروشگاه هستند.

5- کالاها معمولاً از فروشگاههای فیزیکی ارزان تر خواهد بود (به علت کم بودن هزینه های سربار فروشگاه و زیاد بودن تعداد خریداران).

6- فشار و استرس معمول در هنگام خرید از یک فروشگاه فیزیکی، به هنگام خرید از یک فروشگاه الکترونیکی وجود نخواهد داشت.

7- مقایسه انواع گوناگون یک کالای خاص در فروشگاههای مختلف می تواند به راحتی انجام گیرد. فاصله بین این فروشگاهها به اندازه یک Click است.

8- خریدار قادر است کلیه فروشگاهها را برای یافتن مناسب ترین قیمت بری کالای مورد نظر خود جستجو کند.

9- خریدار پس از انتخاب کالا، بسادگی و با فشردن چند کلید قاد به انجام سفارش و پرداخت هزینه ها بوده و بعد از مدت معینی کالای خریداری شده را در منزل خود دریافت خواهد کرد.

10- بعد از دریافت کالا، اگر مشکلی در کالای دریافت شده موجود باشد، خریدار می تواند به سایت فروشگاه مراجعه کرده و از امکانات ارجاع کالا استفاده نماید.

از دید فروشندگان و صاحبان فروشگاههای الکترونیکی، موارد زیر نیز بعنوان امتیازات تجارت الکترونیکی محسوب می گردند:

1- هزینه راه اندازی فروشگاه الکترونیکی بسیار کمتر از فروشگاههای فیزیکی است.

2- مشتریان، منحصر به یک منطقه یا کشور خاص نبوده و محیط فروشگاه با مرزهای جغرافیایی محدود نخواهد بود.

3- رقابت برای جذب مشتری سبب ارتقاء کیفیت محصولات و خدمات خواهد شد.

4- مدیریت فروشگاه و تعیین راهکارهای آتی کاملاً ساخت یافته می گردد.

5- فروشگاهها قادر خواهند بود مشتریان خود را براساس سلیقه، علاقه و انتخابهای ایشان شناسایی کرده و آنها را در انتخاب کالای مورد نظر خود راهنمایی کنند.

6- اضافه کردن سرویسهای جدید نظیر پشتیبانی خدمات، جوابگویی به سؤالات مشتریان و غیره می تواند به سهولت انجام پذیرد.

7- رقابت و بازاریابی می تواند با ایجاد یک بازار مناسب و حضور جذاب در شبکه جهانی اینترنت انجام گیرد.

8- ارتباط با مشتریان، تولید کنندگان، و دیگر افراد درگیر، می تواند با استفاده از صفحات WEB، نامه های الکترونیکی و EDI تسهیل شود.

9- سفارشات می توانند بصورت الکترونیکی ارسال و دریافت شوند.

10- تعداد مشتریان و خریداران به سرعت قابل افزایش است.

11- نرخ سود در مقابل هزینه های مصرفی افزایش خواهد یافت.

12- ارتباط با تولیدکنندگان کالاها، با حذف واسطه ها، بهینه می گردد.

 

روشهای ایجاد یک تجارت الکترونیکی از نوع B2C

اجزای اصلی یک تجارت الکترونیکی از نوع B2C عبارتند از یک فروشگاه الکترونیکی (که به شکل صفحات متعدد WEB ساخته شده و توسط مرورگرهای مشتریان مورد استفاده قرار می گیرند) و یک سرویس دهنده WEB که کلیه مسائل مدیریتی فروشگاه و هرآنچه که دید مشتریان به دور است بواسطه آن انجام خواهد گرفت.

بجز این دو جزء اصلی، بسیاری از فروشگاههای الکترونیکی نیازمند یک بانک اطلاعاتی نیز می باشند تا مشخصات کالاها، مشتریان و اطلاعات دیگر را در آن ذخیره کنند. همچنین اجزای فرعی دیگری نیز ممکن است بنا به ویژگی های فروشگاه مورد نیاز باشند. از جمله این اجزاء می توان برای ارسال محصولات و خدمات از طریق اینترنت نام برد.

* فروشنده ای که خواهان راه اندازی یک تجارت الکترونیکی از نوع B2C باشد، به روشهای متعدد می تواند این امر را به انجام برساند. سه روش اصلی برای برقراری یک B2C عبارتند از:

1- خرید یک بسته نرم افزاری آماده که شامل یک فروشگاه الکترونیکی و ابزارهای لازم دیگر باشد.

محصولات Easy cart، InterShop، Open Market  و Net Commerce  نمونه هایی از این بسته های آماده به شمار می آیند. این محصولات پس از خرید، مطابق سلیقه صاحب فروشگاه تغییر یافته و آماده استفاده بعنوان یک فروشگاه الکترونیکی بر روی اینترنت خواهند شد. بعضی از انواع این بسته های آماده، فروشگاه را ملزم می کنند که به ازای هر فروش، مبلغی را به ایشان بپردازد.

2- سفارش ساخت سیستم به شرکت هایی که اینگونه امور را به انجام می رسانند. با گسترش تجارت الکترونیکی، اینگونه شرکتها نیز رشد سریعی داشته اند و قادرند با استفاده از فناوریهای جدید، در زمانی کوتاه یک فروشگاه الکترونیکی برای متقاضیان بر روی اینترنت راه اندازی نمایند.

3- اجاره قسمتی از یک فروشگاه موجود.

http://www.iriran.net

 

داستان موفقیت لیپتون: ثروتی به رنگ چای

شرکت توماس جی. لیپتون از نام مؤسس خود یک ایرلندی مهاجر که در سال ۱۸۶۵ با کشتی به آمریکا رفت بهره می برد. داستان لیپتون در واقع حکایت فردی است که از فقر کامل به ثروت هنگفت رسید.

لیپتون ۱۵ ساله که از کشور خود فرار کرده بود، با ۸دلار در جیبش و بدون هیچ دوستی به نیویورک رسید. در آن زمان جنگ های داخلی به اتمام رسیده بود و سربازان به خانه هایشان بازمی گشتند و خواهان کار بودند. لیپتون روزهای زیادی را در خیابان های نیویورک به جست جوی کار پرداخت تا اینکه پیشنهادی برای کار در مزارع تنباکو ویرجینیا که در جنگ به یغما رفته بود، دریافت کرد.

برای ۴ ۳ سال بعد، لیپتون تمام سواحل شرقی و سواحل می سی سی پی را برای پیدا کردن هر کاری طی نمود. از میان آنها می توان به کار در مزرعه برنج کارولینای جنوبی، رانندگی در حوالی نیواورلانز، کتاب فروشی حتی آتشنشان در چارلستون کارولینای جنوبی اشاره نمود. او به طور دوره ای به نیویورک نیز برای جست وجوی کار مراجعه می نمود ولی ناچار به بازگشت به جنوب، جایی که کارگر محدود بود، می شد. او سال های زیادی را برای پیدا کردن یک شغل ثابت و سودمند گذراند. روی صورتش بریدگی ناشی از چاقو در نبرد خیابانی با یک اسپانیولی به وجود آمد و زمانی که به دلیل نداشتن کرایه راه در میان مسافران مخفی شده بود دستگیر شد. بزرگترین موقعیت او زمانی بود که سرکارگر مزرعه ای که در آن کار می کرد، وی را که دچار تصادف شده بود و پایش به شدت آسیب دیده بود، برای مراقبت بیشتر به خانه اش برد.

در نهایت او توانست در یکی از شعب نیویورک اند مش به عنوان منشی استخدام شود. لیپتون به مدت یک سال در آن شرکت کار کرد و سپس به اسکاتلند بازگشت تا در مغازه پدرش در گلاسگو مشغول به کار شود. اما به سرعت از نوع قدیمی کسب وکار در آنجا به ستوه آمد و در سال ۱۸۷۱ در سن ۲۱ سالگی، مغازه کوچک خود را برای تجارت، راه اندازی نمود و چند سال بعد دومین مغازه اش را گشود. برای چندسال بعد لیپتون بدون احساس خستگی برای اینکه تجارتش را به یک امپراتوری کوچک تبدیل نماید به کار پرداخت و فن نمایش، توانایی محاسبات مالی و عزم راسخ او در انجام این امر به او کمک کرد و در طول مدت ۱۰ سال لیپتون زنجیره ای از ۲۰ خواربار فروشی را اداره می کرد. مغازه های لیپتون به دلیل خدمات و محل های مناسب به شهرت دست یافتند.

در واقع لیپتون مرتبا از تدابیری استفاده می نمود که مشتریان را به مغازه های خود وفادار نماید. در سال ۱۸۸۱ لیپتون با استفاده از فن نمایش خود بزرگترین پنیر ساخته شده را وارد کشور نمود، به نمایش گذاشت و به فروش رساند. شیر مورد نیاز این پنیر از ۸۰۰۰ گاو تامین شده بود و ۲۰۰ سازنده پنیر در ساخت آن مشارکت نموده بودند. لیپتون تصمیم گرفت که سکه های طلا درون پنیر قرار دهد و نیروی پلیس زیادی سراسر خیابانی که پنیر به فروش می رسید را پوشش داد.

در عرض دوساعت کل پنیر به فروش رسید و تصویر آن به عنوان نمادی در فروشگاه های لیپتون نصب شد.

در دهه ۱۸۸۰ تجارت غذای لیپتون به ۲۰۰ مغازه گسترش یافت و لیپتون یک فرد مولتی میلیونر شد. سپس او نظارت روزانه خود بر شرکت را کاهش داد و به مسافرت پرداخت تا موارد جدید را برای اضافه کردن به مغازه هایش بیابد.

چای در انگلستان در دهه۱۸۸۰ مورد توجه قرار گرفته بود و هر ساله مقدار زیادی از چای ارزان تولید شده در هند وارد این کشور می شد. تقاضا برای چای به میزان ۴۰ میلیون پوند در دهه ۱۸۷۰ رسید و سپس در اواسط دهه ۱۸۸۰ دوبرابر شد. فروشندگان چای اصرار زیادی داشتند که لیپتون چای آنها را در مغازه هایش به فروش برساند، اما لیپتون این کار را رد کرد و در نهایت تصمیم گرفت به خارج از کشور مسافرت نماید و تولیدکننده چای مخصوص به خود را بیابد. او در سال ۱۸۹۰ به هند رفت و از مزارع چای دیدن کرد و بخش جدیدی را به زندگی حرفه ای خود افزود.

چای به قیمت ۵۰ سنت بابت هرپوند فروخته می شد که برای خانواده کارگران رقمی بالا بود. لیپتون متوجه شد که خودش می تواند چای را کشت و زرع نماید و به قیمت ۳۰ سنت بفروشد. او روش جالبی را برای فروش به کار برد. از آنجا که تا آن زمان چای به صورت باز فروخته می شد و خریداران نسبت به تازگی و وزن چای خریداری شده مطمئن نبودند، او بسته های رنگی با وزن ۱، ۰/۵، ۰/۲۵ پوندی را به بازار عرضه کرد و روی آن نوشت «به طور مستقیم از مزارع چای تا درون قوری ها».

با افزایش تقاضا، صنعت چای لیپتون به سرعت سود زیادی را نمایش داد. در دهه ۱۹۰۰ امپراتوری لیپتون نه تنها در اروپا بلکه در آمریکا هم گسترش یافت و لیپتون با موفقیت به آمریکا بازگشت و برای اولین بار سهام شرکت در سال ۱۸۹۷ معامله شد. در اواسط دهه ۱۹۲۰ لیپتون در سن ۷۶ سالگی از مدیریت کناره گیری نمود و آن را به یک تیم کاری منتقل کرد.

لیپتون با ۱ میلیارد دلار فروش در سال، دهه ۱۹۸۰ را آغاز نمود و در اواخر دهه به بزرگترین شرکتی که غذاهای فریز شده می فروشد، تبدیل شد.

منبع :aftabir.com
 

۵ راهکار مدیریتی بیل گیتس

۵ راهکار مدیریتی بیل گیتس

گیتس عقیده دارد که شایسته ترین راه شاخص نمودن شرکت در میان رقیبان‏ و بهترین راه پیش افتادن از دیگران، بهره بردارى کارآمد از «اطلاعات» است و چگونگى و روش گردآوری، مدیریت و کاربرد اطلاعات است که سرنوشت برد و یا باخت ما را رقم مى زند.

به نظر گیتس برندگان آنهایى خواهند بود که با برپا کردن یک «دستگاه عصبى دیجیتالى سراسری»، جریان اطلاعات را در میان همکاران و مشترکهاى وابسته به خود، ساده و روان نمایند و در سایه آن، به بهینه سازى و یادگیرى پیوسته بپردازند.
گیتس براى روان ساختن جریان پیوسته اطلاعات در سازمان ها، دوازده گام بنیادین را برمى شمارد:

در انجام ارتباطات سازمانى از راه «پست الکترونیکی» پافشارى کنید، زیرا مى توانید در برابر خبرهاى تازه با شتاب بازتاب هاى عصبى واکنش نشان دهید.
داده ها و اطلاعات فروش را همواره به صورت «در خط» (مستقیم) – از روى نمایشگر رایانه ـ بررسى کنید تا به آسانى به سهم و روند بازار آگاه شوید. به روند کلى و همچنین خدمات موردى مشتریان توجه نمایید.
در تجزیه و تحلیل وضعیت کسب و کار، از رایانه شخصى (‍PCS) بهره بگیرید و کارکنان فرهیخته را در بخشهاى نیازمند به سطح فکرى بالا در زمینه تولید، خدمات، و سودآورى بگمارید.
به یارى ابزار دیجیتالی، «تیم هاى نمادین (مجازى) فراسازمانی» بیافرینید تا اعضا بتوانند آگاهیهاى همدیگر را در سراسر جهان و به هنگام بیفزایند.
همه فرآیندهاى «کاغذی» را به «دیجیتالی» تبدیل کنید و تنگناهاى ادارى را برطرف نمایید. بدین گونه‏ کارکنان فرهیخته براى انجام وظیفه هاى مهمتر آزاد مى شوند.
با بکارگیرى ابزار دیجیتالى از فعالیتهاى «تک- وظیفه‌ای» بکاهید و یا آنها را به فعالیتهاى «ارزش‌افزا» تبدیل کنید، تا مهارتهاى کارکنان فرهیخته را خوب بکار گیرید.
یک جریان «بازخورد» دیجیتالى بوجود آورید تا به افزایش کارآیى فعالیتهاى کمی، و کیفیت کالاها و خدمات، بیفزاید. بایستى همه کارکنان به آسانى بتوانند که رعایت معیارها و استانداردهاى اصلى را پیگیرى کنند.
نظام دیجیتالى را براى انتقال دیدگاهها و شکایتهاى مشتریان به کارکنانى که مسئولیت و توان بهسازى فرآورده ها را دارند‏، بکار گیرید.
به یارى ارتباطات دیجیتالی، طبیعت و چگونگی، مرزها، و پیرامون کسب و کار خود را دوباره بررسى کرده و خوب بشناسید. با دریافت اخطارهاى ناشى از دگرگونى وضعیت مشتریان، سازمان را بزرگتر و مهمتر/ یا کوچکتر و خودمانى‌تر (صمیمى‌تر و نزدیکتر به هر مشترى) کنید.
اطلاعات بازرگانى را با شتاب انتقال دهید. با بکارگیرى روش جابجایى دیجیتالی، چرخه داد و ستد اسناد را با تامین کنندگان و شریکان، کوتاه کنید و در همه موارد به هنگام باشید.
فرآورده ها (کالا/ خدمات) را با کمک روشهاى دیجیتالى به مشتریان برسانید و دست واسطه ها را کوتاه کنید. چنانچه کسب و کار شما خود جنبه واسطه گرى دارد، با بکارگیرى ابزار دیجیتالی، ارزش و اهمیت داد وستد را در نزد مشترى بالا ببرید.
با کمک ابزار دیجیتالی، مشتریان را در حل مشکلات خود راهنمایى کنید. دیدارهاى حضورى را به پاسخگویى به نیازمندیهاى پیچیده و پرارزش تر مشتریان اختصاص دهید.
توصیه دوم: بازرگانى اینترنت را بشناسید و به کار گیرید
گیتس مى گوید که شرکتها و سازمان هاى تجارى در دهه آینده ابزارهاى دیجیتالى را به خدمت خواهند گرفت چرا که تصمیم گیرى هاى پرشتاب، واکنشهاى کارآمد و تماس هاى بى واسطه با مشتریان، از ویژگیهاى شرکتها و سازمانهاى سده بیست و یکم است که در آنها بسیارى از داد و ستدها به صورت «خودخدمتی» (سلف سرویس) دیجیتالى درخواهند آمد، واسطه ها یا به فعالیتهاى ارزش آفرین رو خواهند آورد و یا میدان را خالى خواهند کرد‏، واحد «خدمات مشتریان» پیشاهنگ فعالیتهاى ارزش افزا در هر کسب و کارى خواهد شد. بنابراین تیم مدیریت یک شرکت و یا سازمان تجارى باید خود را با اینترنت آشنا کرده و زمانى را صرف آماده ساختن دیدگاهى از دهه آینده و دگرگونى هاى رخ داده در کسب و کار کند و راههاى پیاده کردن چنین دیدگاهى را با گروه «فن آورى اطلاعات» شرکت در میان بگذارد.

گیتس عقیده دارد که اینترنت با ارتباط دادن مستقیم خریداران و فروشندگان راه رسیدن به «سرمایه‌دارى بى دردسر» را هموار خواهد ساخت و با کاستن از هزینه هاى داد و ستد، واسطه را از میان خواهد برد. تنها دسته کوچکى از دارندگان کسب و کارها با برگزیدن قیمت هاى بسیار پایین به پیروزى خواهند رسید و بسیارى دیگر باید راهبرد خدمت بهتر به مشتریان را پیشه کنند. پس با توجه به نظر گیتس در این مورد، اگر بخواهیم در دهه آینده براى موفقیت سازمان به کارهاى خدماتى سرگرم شویم، باید کارکنان فرهیخته را با ابزار دیجیتالى اطلاعات مجهز کنیم تا بدان وسیله بتوانند با مشتریان ارتباط تنگاتنگى برقرار نمایند.

بیل گیتس مى گوید که براى بهره گیرى از توانمندى هاى بى مانند اینترنت در آفرینش پیوند دو سویه با مشتریان باید یک «سایت» در شبکه جهانى برپا سازیم که این امر خود نیازمند به پشتیبانى بى‌دریغ مدیریت ارشد و شناخت ایشان از فن‌آورى اینترنتى مى باشد. به نظر گیتس یک شبکه خوب جهانى مى‌تواند فروشندگان را به مشاوران مشترى تبدیل کند. از سوى دیگر بخش بزرگى از ارتباطهاى دوسویه اینترنتى با مشتریان مربوط به عرضه خدمات و پشتیبانى از فعالیت ایشان است. چنانچه کیفیت خدمات پایین باشد، موجب بدنامى گسترده و شکست مى شود؛ زیرا گستره اینترنت فراوان است. بنابراین باید نظام دیجیتالى شرکت و سازمان تجارى ما، توان عرضه خدمات ویژه شخصى به مشتریان را داشته باشد‏، این فرصت را فراهم کند که اطلاعات را جانشین دارایى‌هاى عینى نماید و همچنین زیربناى نظام دیجیتالى ما ، کاربرد ابزار صوتی، تصویرى و حرکتى (ویدیویى) را در آینده ممکن سازد.

گیتس توصیه مى کند که ما با «الگوى زندگى تار عنکبوتی» سازگار شویم که در آن شبکه جهانى از راه اینترنت با هم پیوند مى خورد. در «الگوى زندگى تار عنکبوتی» گیتس حرکت در شبکه اینترنت همانند حرکت عنکبوت در تور خود است که مى‌تواند در همه جهات و با شتاب حرکت کند. بنابراین توصیه گیتس به ما این است که بازرگانى اینترنتى را بشناسیم و الگوى زندگى تار عنکبوتى را به کار گیریم تا در شبکه اینترنت در همه جهات و با شتاب حرکت کنیم.

بنابراین ما باید ارتباط دو سویه با مشتریان خود را به کمک اینترنت از همین امروز آغاز کنیم و ابزارها و نظامهاى دیجیتالى مشتریان را که به هنگام روى آوردن از نظام سنتى به الگوى اینترنتى نیاز دارند‏، برآورد کنیم.
به نظر گیتس فن آورى «الگوى تار عنکبوتی» ایجاب مى‌کند که نظام دیجیتالى ما باید این امکان را داشته باشد که ما با افراد حرفه‌اى «برون سازمانی» مانند وکیلان دادگسترى و حسابداران ارتباط مستقیم و پیوسته داشته باشیم و همچنین در این نظام دیجیتالى بیشتر به کارهاى اصلى و شایستگى‌هاى ویژه سازمان بپردازیم و بقیه کارها را به پیمانکار بدهیم.

گیتس مى گوید که در هر کسب و کارى «نخستین» باشید و پیش از دیگران به بازار وارد شوید تا موقعیت رقابتى شرکت را بهبود بخشید. اما نکته اى که گیتس در این میان مطرح مى‌کند‏، این است که «شتاب» و «نخستین» بودن در کسب و کار بیشتر فرهنگى است تا فنی؛ یعنى باید دست‌اندرکاران را قانع کنیم که ادامه کار پیروزمندانه سازمان، در گرو حرکت پرشتاب همگانى است. گیتس در همین خصوص توصیه مى‌کند که براى رسیدن به برگشت سریع سرمایه، کیفیت برتر و بهاى ارزان فرآورده‌ها از جریان روان داده‌هاى دیجیتالى استفاده کنیم و در میان سازندگان، تامین کنندگان، بخش فروش و دیگر فعالیتها … ارتباط الکترونیکى برقرار سازیم تا برنامه‌ریزى را هر چه سنجیده‌تر نماید و به تغییرات پیش‌آمده در تولید، در همان نوبت هشت ساعته کاری، واکنش نشان دهد.


توصیه سوم: دانش و آگاهی را به خدمت اندیشه های راهبردی درآورید

توصیه سوم بیل گیتس، ثروتمندترین مرد جهان و غول کامپیوتری قرن بیست و یکم، برای موفقیت در کسب و کار این است که دانش و آگاهی را به خدمت اندیشه های راهبردی درآوریم و برای این منظور گیتس، رعایت نکات زیر را ضرورى مى داند:

خبرهای ناگوار را با شتاب پخش کنید
گیتس عقیده دارد که یکی از ویژگیهای هر مدیر خوب اینست که بتواند به جای انکار خبرهای بد، با آنها کنار بیاید و چگونگی خبرها را به خوبی شناسایی کند. پس مدیران عامل، باید خبرهای بد را جستجو و پذیرش کنند و سازمان را به پاسخگویی مناسب بدان تشویق کنند و به این مهم اطمینان داشته باشند که خبرهای بد نیز همانند خبرهای خوش در مدیریت خریدار دارد. همچنین به نظر گیتس توانایی یک شرکت در میدان رقابت به توان پاسخگویی آن شرکت در برابر رخدادهای برنامه ریزی نشده (خوب و یا بد) بستگی دارد، گیتس توصیه می کند باید اشتباه های ارزشمند –تجربه های شکست خورده در راهی درست- را ارج بنهیم و به آنها پاداش دهیم.
گیتس در برخورد با خبرهای ناگوار توصیه می نماید که نظامهای دیجیتالی را در سراسر سازمان به وجود آوریم تا به ما در شناخت ابعاد گوناگون رخدادهای بد در سراسر سازمان و آگاه ساختن پرشتاب مدیریت از آنها کمک کند. این نظام دیجیتالی باید ما را در گردآوری داده های مورد نیاز و تشکیل تیمهای مشکل گشا، یاری رساند. همچنین گیتس توصیه می کند که از افرادی در واحدهای مختلف و نقاط جغرافیایی دور از هم، تیمهای نمادین (مجازی) تشکیل دهیم تا در وضعیت بحران سازمان به کمک مدیریت بشتابند.

خبرهای بد را به خوب تبدیل کنید
گیتس عقیده دارد که برای موفقیت در کسب و کار باید به پیشواز خبرهای بد برویم تاجاهایی را که نیاز به بهسازی دارند بشناسیم و خبرهای بد را به پیامدهای خوب تبدیل کنیم. گیتس برای موفقیت در این امر توصیه می کند که «ناخشنودترین مشتریان» را به عنوان بزرگترین مقالات مدیریت و بازاریابی – یادگیری مدیریت دریابیم و در کسب و کار خود ساختار و سیاست هایی پیاده کنیم که شکایتها را با شتاب و بی‌واسطه با راه حلها پیوند دهند. برای این منظور می توانیم یک نظام دیجیتالی را ایجاد کنیم تا بتوانیم اطلاعات بازخوردی از مشتریان را با ابزار الکترونیکی دریافت و تجزیه و تحلیل کنیم تا دریابیم که آنها از ما چه می خواهند؟، این نظام دیجیتالی باید شکایتهای دریافتی از مشتریان را با شتاب به افراد مسئول برساند تا اشکالات را برطرف سازند. همچنین این نظام دیجیتالی باید توان پاسخگویی به پرسش کنندگان را به هنگام و در زمان مناسب داشته باشد. توصیه دیگر گیتس در این خصوص این است که پرسشهای عادی و تکراری را در «سایت» شبکه‌ای پاسخ دهیم و تلفن را برای تماس های ضروری و دشوار نگه داریم.

از آمارهای خود آگاه باشید
برای آنکه به اهمیت آمار در مدیریت واقف شویم به این سخن «ویلیام گرلی» در کتاب «بالای سر جمعیت» اشاره می کنیم که می گوید: « برای رسیدن به نور رستگاری، باید اطلاعات دقیقی از سفارش خریدهای همه مشتریان (تازه و قدیمی) و هر گونه اموال شرکت (ثابت و عینی و موجودیهای گوناگون) داشته باشید. چگونه می توانید چنین کنید؟ فن آوری اطلاعات و بکارگیری دلیرانه آن، چنین امکانی را برای شما فراهم می آورد.»
گیتس نیز عقیده دارد که آگاهى از اعداد و تحلیل و فهم آنها بنیان شناخت هر کسب و کار است و مى‌گوید: آگاهی به عدد و رقم های سازمان، چیزی بیش از تراز کردن ماهانه دفترهای حسابداری است. این داده ها در بازاریابی و امور مالی هم به درد می خورند. عددها بر کاغد حالت ایستاد و مرده دارند اما داده های دیجیتالی آغازگر اندیشیدن و حرکت هستند. آمار و عددهای درست و تازه، ما را به پاسخگویی به هنگام به مشتریان و شریکان وا می دارند. بنابراین گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی که ما در سازمان به وجود آورده ایم باید بتواند داده های مربوط به کسب و کار را بی‌درنگ و از نقطه داد و ستد با مشتریان و شریکان دریافت کند. داده های متعلق به شریکان را با داده های ما یک کاسه کند و همه نیازها را برآورده سازد.

انسانها را به کارهای فکری بکشانید
گیتس می گوید که باید نرم افزارهای تحلیلگری را ارایه دهیم که به ما این فرصت را بدهد تا نیروی انسانی ارزشمند خود را از گردآوری اطلاعات رهانیده و به فعالیتهای ارزش آفرین بگمارد، تا این نیروها بازده شگرفی داشته باشند. تجزیه و تحلیل های نرم افزاری خود را باید ابتدا در جاهایی بکار بگیریم که نتیجه های مشخص ببار آورند و حرکت را از بازاریابی و تبلیغات توده وار و همگانی به سوی تبلیغات هدفدار و بر روی گروهی مشخص آغاز کرده و ادامه دهیم. برای رسیدن به این اهداف گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی ما باید توان تجزیه و تحلیل پیچیده الگوهای خرید مشتریان را داشته باشد، به گونه ای که بتواند در به نتیجه رساندن خدمات ویژه فردی به مشتریان، یاور سازمان باشد. این نظام دیجیتالی باید بتواند به کمک داده های جمعیتی، مانند درآمدها، گروه سنی، توزیع جغرافیایی، و یا آمارهای دیگر، گروههای مشتریان سودآور و گروههای کم بازده را شناسایی کند. همچنین این نظام دیجیتالی باید بتواند این امکان را برای کارکنان فراهم کند تا آنها از کار عادی و تکراری، به فعالیتهای اسثنایی بپردازند. این کارکنان باید به آسانی به عددها و داده های دیجیتالی دسترسی داشته باشند و از سرفصلها و چکیده ها به ریز داده بروند و داده‌ها را از جهتهای مختلف دیده و بررسی کنند.

بهره هوشی سازمان خود را بالا ببرید
این بحث را با سخنی از «جک ولش» رئیس هیات مدیره جنرال الکتریک آغاز می کنیم که می‌گوید: «توان یادگیری و به عمل درآوردن پرشتاب آموخته ها، بزرگترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد.»
گیتس برای آنکه بهره هوشی سازمان خود را بالا ببریم، توصیه می کند که از «مدیریت دانایی» استفاده کنیم؛ یعنی اطلاعات را گردآوری و سازماندهی کرده و سپس به کاربرانی که بدان نیاز دارند برسانیم و برای بهسازی پیوسته اطلاعات از راه تجزیه و تحلیل داده ها با دیگران همکاری داشته باشیم، به واکنش مشتریان شتاب ببخشیم و آموزش را بی دردسر کنیم به گونه ای که به افراد این امکان را بدهیم تا در خانه و یا محل کارشان، در پشت میز خود و هر گاه که برنامه هایشان اجازه دهد، به آموختن بپردازند. باید بر روی بزرگترین دارایی یعنی «افراد باهوش» سرمایه گذاری کنیم و افراد هوشمند را به استخدام سازمان درآوریم.

گیتس نقش مدیر عامل را در بالا بردن بهره هوشى سازمان بسیار موثر می داند و عقیده دارد که نقش مدیر عامل در بالا بردن بهره هوشی شرکت حکم می کند تا محیط کار را به گونه ای بیافریند، که همکاری و مشارکت در اندوخته های علمی را برای کارکنان فراهم سازد؛ نقاطی را که در آنها هم‌اندیشی و همکاری سودمند است، نشان دهد؛ ابزار دیجیتالی به منظور آسان ساختن پخش مهارتها و مشارکت در دانسته ها را فراهم نماید؛ و به کارکنان در برابر همکاریها و از خود گذشتگی هایی که برای آموزش دیگران از خود نشان می دهند، پاداش مناسب بدهد.

به یاد داشته باشید که بردهای بزرگ با خطرهای بزرگ همراهند
به نظر گیتس در آغوش کشیدن پیروزی های بزرگ، گاهی به خطر کردنهای بزرگ نیاز دارد و باید در صنعت، اطلاعات را جانشین موجودی انبارها کنیم و در فعالیتهای دانش بر، اطلاعات را در برابر خطرها قرار دهیم. گیتس در این خصوص می گوید: «دور بودن از اطلاعات در میدان کارهای دانش‌بر، همانند جدا کردن مغز از پیک دانشمند فرهیخته است». بنابراین گیتس توصیه می کند که یک نظام دیجیتالی را در سازمان به وجود آوریم و این نظام را دربست در اختیار خود قرار دهیم تا بتواند مدیریت دانایی، عملیات سازمان و نظامهای بازرگانی را آنچنان به هم پیوند زند که با همدیگر یک نظام یکپارچه دیجیتالی بیافریند، این نظام دیجیتالی باید بتواند توان آزمایش فرآورده ها بر مبنای استانداردها و پذیرش جهانی را داشته باشد و ضمن بازنگری های لازم، مهار کار را از دست ندهد.
 

توصیه چهارم: به عملیات سازمان بینش بیفزایید

یکى دیگر از توصیه هاى بیل گیتس براى موفقیت در کسب و کار این است که به عملیات سازمان بینش بیفزایم. گیتس در این خصوص نیز رعایت موارد زیر را توصیه مى‌کند:

فرآیندهایی را برگزینید که به کارکنان اختیار می دهند
گیتس عقیده دارد که باید به نیروی ابتکار فرد میدان داده شود و کارکنانی که نسبت به نظامهای تولید و طرز کار آنها آگاهی بیشترس دارند، بهتر و هوشمندانه تر بکار گرفته شوند. گیتس در این خصوص مى گوید:« من سخت اعتقاد داریم که اگر شرکتها به کارکنان خود آگاهى و اختیار لازم و ابزار بکارگیرى آنها را بدهند، دستاوردهاى شگفت انگیز و آفرینشهاى چشمگیرى از آن جوانه خواهد زد.» بنابراین باید کارکنان فرهیخته ای به کار گرفته شوند تا شغلهای وظیفه محور از میان برود و یا در فرآیندهای گسترده ای ادغام شود. برای این منظور گیتس توصیه می کند که کارکنان خط تولید به داده های به هنگام دسترسی داشته باشند تا به کمک آنها بتوانند کیفیت فرآورده ها را بهتر کنند و نظام تولید و ساخت فرآورده ها را با دیگر نظامها یکپارچه سازند.

به یاری فن آوری اطلاعات به مهندسی دوباره بپردازید
«پاول اونیل» رئیس هیات مدیره و مدیر عامل «الکوا» (CEO Alcoa) می گوید: «من به فن‌آوری اطلاعات به چشم یک نظام مستقل می نگرم. از دید من، این نظام یک رهگشای پرارزش است. شاید مهمترین اثرش اینست که ما را به چنین پرسشی وا می دارد: چرا، چرا، چرا؟»

گیتس عقیده دارد که فن آوری اطلاعات عصای دست فرآیندهای کارآمد است که این فرآیندها در زمان و منابع دیگر تا ده برابر از پیش، صرفه جویی می کنند. گیتس می گوید که باید همه فرآیندها را باز ارزشیابی کنیم و فرآیندهایی بیافرینیم که ساده و موثر باشند و همه مانع ها را دور بریزیم. برای حل بسیار از مشکلات باید فرآیندها را در جهت عرضه اطلاعات روان و بهینه، از نو طراحی کنیم. شمار افراد درگیر در یک فرآیند و نیز شمار دست به دست شدن کار را کاهش دهیم تا مسایل کم و ساده شوند. باید رهبران کسب و کارها، را برای تصمیم گیری در کنار مدیران فن آوری اطلاعات، در زمینه نیازهای شرکت به کار بگیریم.

به نظر گیتس پیچیدگی سبب مرگ برنامه های مهندسی دوباره می شود، بنابراین باید یک نظام دیجیتالی را ایجاد کنیم که به رشد پرشتاب راه‌حلها در بستر زمان کمک کند، امکان پیگیری وضعیتهای گوناگون را به کاربران بدهد، روند پیشرفت کارها و آنجاهایی را که به تصمیم گیری مدیریتی نیاز هست، نشان دهد، یک فرآیند بزرگ را به چندین زیر مجموعه مستقل تبدیل کرده و نتیجه کار آنها را بهم ارتباط دهد تا یک نظام کارآمد بوجود آید، از یک جریان روان اطلاعات دیجیتالی برای ساده کردن سراسر فرآیند کار بهره بگیرد و با آفرینش ابزارها و راه حلهای کوچکتر و سراسر دیجیتالی، از روی آوردن به چرخه های گسترده و دراز مدت حل مسایل، خودداری کند.

فن آوری اطلاعات را مقالات مدیریت و بازاریابی – ی راهبردی به حساب آورید
بیل گیتس عقیده دارد که مدیرعامل باید به فن آوری اطلاعات به چشم مقالات مدیریت و بازاریابی – ی راهبردی بنگرد که به افزایش درآمد شرکت کمک می کند. باید مدیرعامل فن آوری اطلاعات را نیز همپای دیگر فعالیتهای شرکت به خوبی بشناسد و مدیر ارشد فن آوری اطلاعات (CIO) باید خود عنصری از گروه گسترش راهبردهای شرکت باشد تا بتواند نظام اطلاعات را در خدمت اجرای راهبردها سامان دهد.

گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی ما هر ساله بخش اندکی از بودجه را صرف امور جاری و بخش بزرگتر را در راه گسترش نظام اطلاعات و دستیابی به ابزار بهتر هزینه کند. همچنین این نظام دیجیتالی باید چند ابزار درجه یک در اختیار داشته باشد و در مواقع لزوم پاره ای ابزار کار تازه به نظام کنونی افزوده شود.
 

توصیه پنجم: در انتظار غیر منتظره ها باشید

«جک ولش» مدیر عامل شرکت جنرال الکتریک مى گوید: «هر دگرگونی، با خود فرصتى به همراه مى آورد. بنابراین سازمانها باید به جاى رخوت، از دگرگونى‌ها نیرو بگیرند.»

بیل گیتس نیز از دگرگونى ها استقبال کرده و عقیده دارد که رهبران پیروزمند آنهایى هستند که به پیشواز روشهاى نوین کسب و کار مى روند بنابراین گیتس توصیه مى کند که براى آینده دیجیتالى محور خود را آماده سازیم تا از فن آورى بالاترین بازده را بدست آوریم.

اما آنچه که گیتس بیش از همه بر روى آن تاکید دارد این است که باید بپذیریم که در عصر دیجیتالى زندگى مى کنیم تا از پیامدهاى مثبت و توانمندیهاى آن بهره بگیرم؛ گیتس خود مى گوید که من فرد خوش بین هستم و به پیشرفت اعتقاد دارم. من از اینکه در چنین دوره اى از تاریخ زندگى مى کنم خشنودم؛ ابزار دوران صنعتى به کمک ماهیچه هاى ما آمدند، ابزار دوران دیجیتالى میدان فعالیت و توان مغز و اندیشه ما را گسترش مى دهند. بسیار خوشحالم که فرزندانم در این دوران رشد مى‌نمایند.»

بیل گیتس عقیده دارد براى آنکه بتوانیم با دگرگونى ها کنار آمده و این دگرگونى ها را به خدمت بگیریم باید ابزارهاى دیجیتالى را براى بازآفرینى روش کار خود به خدمت بگیریم تا به یارى یک سیستم عصبى دیجیتالى با شتاب اندیشه به کسب و کار بپردازیم.

دخالتهای نادرست مدیران: داستان انگشت شکسته

دخالتهای نادرست مدیران: داستان انگشت شکسته


یک روز مریضی با حالتی درمانده نزد طبیب رفت و به او گفت که بیماری عجیبی به جانش افتاده و هر جای بدنش را که فشار می‌دهد دردی عظیم و جانکاه او را فرا می‌گیرد و این درد آنقدر زیاد است که به گریه می‌افتد. نمی‌داند دچار چه نفرینی شده است که همه قسمت‌های سالم بدنش ناگهان به این روز افتاده‌اند. طبیب با تعجب گفت: "این غیرممکن است که همه بخش‌های سالم بدن ناگهان از کار بیفتند. " مریض با قیافه حق به جانبی گفت: "ببینید حتی وقتی لاله گوشم را هم فشار می‌دهم باز همان درد جان‌گداز فرا می‌رسد و مرا عذاب می‌دهد!" طبیب کمی بیمار را معاینه کرد و سپس با خنده گفت: "شما همه جای بدنتان سالم است. مشکل شما این است که انگشت اشاره دست شما شکسته و به همین دلیل هر وقت آن را روی بخشی از بدن خود، هر جایی که باشد قرار می‌دهید درد شدیدی را حس می‌کنید. ای کاش به جای اینکه به جان بدن خودتان بیفتید، انگشت خود را روی سنگ و خاک و در و دیوار می‌گذاشتید. فوراً می‌فهمیدید که مشکل در کجاست و بی‌جهت به بخش‌های سالم بدن خود شک نمی‌کردید. "

نقش بسیاری از مدیران در سازمان‌ها در بسیاری از موارد حکایت انگشت شکسته و عضو سالم است. مدیران جاهایی از سازمان را که دست می‌گذارند دردناک می‌پندارند، در حالی که دردی که حس می‌کنند ناشی از دخالت خود آن‌هاست. این را در بسیاری از تجربیاتم به طور ملموس مشاهده کرده‌ام؛ بسیاری از کارکنان و مدیران میانی و پایین به خودی خود بسیار بهره وری و کارایی خوبی دارند و محصول با کیفیت خوبی نیز ارائه جامعه می‌کنند. حتی مسئولیت‌های اخلاقی خود در سازمان را نیز به خوبی رعایت می‌کنند. اما به محض اینکه مدیر روی آن‌ها دست می‌گذارد تا "بهره وری را ارتقا دهد" اوضاع را به هم می‌ریزد.

در بسیاری از موارد دخالت‌های مدیریتی موجب کاهش انگیزه کلی کارکنان می‌شود. این امر به ویژه در مورد کارکنان دانشی (دانشگران) صدق می‌کند. سازمان‌های کنونی با کارکنانی سرو کار دارند که از نیروی فیزیکی خود استفاده نمی‌کنند بلکه از توانایی‌های ذهنی خود برای سازمان ارزش می‌آفرینند. در هنگام برخورد با این افراد بایستی مدیران مراقب باشند که مانند انگشت شکسته عمل نکنند.
 

شاخص اقتصادی از نظر شاه عباس

 شاخص اقتصادی از نظر شاه عباس

متن حكایت:

شاه عباس از وزیر خود پرسید:"امسال اوضاع اقتصادی كشور چگونه است؟"
وزیر گفت:"الحمدالله به گونه ای است كه تمام پینه دوزان توانستند به زیارت كعبه روند!"

 شاه عباس گفت:"نادان! اگر اوضاع مالی مردم خوب بود می بایست كفاشان به مكه می رفتند نه پینه دوزان، چون مردم نمی توانند كفش بخرند ناچار به تعمیرش می پردازند، بررسی كن و علت آن را پیدا نما تا كار را اصلاح كنیم."

تحلیل حکایت :

الف - یك شاخص مناسب می تواند در عین سادگی بیانگر وضعیت كل سازمان باشد.
ب - در تحلیل شاخص باید جنبه های مختلف را بررسی نمود. گاهی بهبود ناگهانی یك شاخص بیانگر رشدهای سرطانی و ناموزون سیستم است


حامیان جویشگر
  • Karapost - کاراپست
  • nozhan - نوژان
  • Elearnever - آکادمی مجازی ایرانیان
  • گروه کاربران لینوکس اصفهان
  • خبر فارسی
  • شهرک علمی و تحقیقاتی اصفهان